تجارت الکترونیک از موضوعات مهم سی سال اخیرِ حوزه‌ی فناوری در دنیاست که در ایران نیز از پانزده سال قبل و با تأسیس دیجی‌کالا به صورت هدفمند و جدی دنبال شده است. حوزه‌ی تجارت الکترونیک در ایران هنوز در ابتدای مسیر خود است و به‌رغمِ موانع زیادی که در بخش‌های نیروی انسانی و سرمایه‌گذاری و مقررات دست‌وپاگیر اداری دارد، سهم خوبی از بازار خرید و فروش کالا برای خود کسب کرده است. از سال ۱۳۹۵ که دیجی‌کالا به بزرگ‌ترین بازارگاه (مارکت‌پِلیس) ایرانی تبدیل شد، تغییرات چشمگیری در تجربه‌ی روزمره‌ی خرید و فروش برای کاربران ایرانی ایجاد شده است. در گفت‌وگویی با علیرضا کامرانیان‌فر مدیر دپارتمان توسعه‌ی کسب‌وکار دیجی‌‌کالا به بررسی ابعاد و نقشه‌ی راه بخش تجارت الکترونیک ایران با تمرکز بر نمونه‌ی دیجی‌کالا پرداختیم که در ادامه می‌خوانید.

 

– ابتدا تصویری از جایگاهی که در دیجی‌کالا دارید بدهید، وظیفه و تعریفِ دپارتمان توسعه‌ی کسب‌وکار در دیجی‌کالا دقیقاً چیست؟ این دپارتمان در مجموعه‌ی دیجی‌کالا بازوی اجرایی است یا بازویِ نظارتی یا سیاست‌گذاری؟

 

دپارتمان توسعه‌ی کسب‌وکار یک واحد تقریباً سه ساله در دیجی‌کالا است که وظایف محوری‌اش چهار بخش را شامل می‌شود. وظیفه‌ی اول ما مطالعه‌ی روندهای بازار تجارت الکترونیک است. واحد توسعه‌ی کسب‌وکار دیجی‌‌کالا وظیفه دارد تا کلان‌روندهایی را که در دنیا و ایران بر این حوزه اثر گذارند شناسایی و پایش کند و متناسب با این تحولات راهبرد و راهکارهای جدیدی را به سازمان پیشنهاد بدهد. وظیفه‌ی دوم ما طراحی و پیاده‌سازی ایده‌های جدید کسب‌وکار است؛ ما در دیجی‌کالا برای این‌که بتوانیم اکوسیستم کسب‌وکاری را که ساختیم تکمیل کنیم، نیاز داریم مدل‌های کسب‌وکار جدیدی را اضافه کنیم. این مدل‌ها ممکن است متأثر از تحولات فضای کلان در کشور باشد، یا حاصل وضعیت رقابتی‌ای که در آن قرار داریم. این امکان هم وجود دارد که کلان‌روندهای تکنولوژی ما را به سمت وارد شدن در مدل‌های کسب‌وکار جدید ببرد. این همان الگویی است که در دنیای تکنولوژی شرکت‌هایی مثل آمازون یا علی بابا و یا شاپی(Shopee) در سنگاپور، لازادا (Lazada) در مالزی و نون‌ (Noon) در امارات در حال اجرا و توسعه‌ی آن هستند. وظیفه‌ی سوم ما، سرمایه‌گذاری است و استارت‌آپ‌هایی را که تیم قوی و مدل کسب‌وکار درستی دارند و می‌توانند زنجیره‌ی ارزش ما را تکمیل کنند، شناسایی می‌کنیم و در مرحله‌ی بعد روی آن‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنیم. وظیفه‌ی چهارم ما هم کمک به برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمان است. ما با شناسایی نقاط قوت و ضعفی که در سازمان وجود دارد به توسعه‌ی سازمان کمک می‌کنیم و در این مسیر تسهیل‌گر هستیم تا استرتژی‌های دقیق‌تری پیاده شود و نتایج آن به صورت آبشاری درون سازمان و شرکت‌های تابعه‌ی گروه سرریز شود. در کنار چهار وظیفه‌ی ذکر شده، ما یک پروژه با عنوان توسعه‌ی کسب‌وکارهای بومی دیجی‌کالا را هم به مجموعه‌ی وظایف خودمان اضافه کرده‌ایم که در این بخش تمرکز ما روی مفهوم بازارگاه بودن دیجی‌کالاست با این تفاوت که فروشندگان ما در این بخش از بازار، فروشندگان خاصی هستند که محصولات بومی و محلی عرضه می‌کنند و درواقع از توان اقتصادی و رقابتی کم‌تری برخوردارند. هدف ما کمک به این گروه از فروشندگان است تا بتوانند مسیر رشد و توسعه‌ی خود را به بهترین شکل و با کیفیت مطلوب بپیمایند.

 

– در جایگاه دیدبان و استرتژیست کسب‌وکار دیجی‌کالا، مسیر دیجی‌کالا را در پانزده سالی که شروع به فعالیت کرده چگونه ارزیابی می‌کنید؟ در حال حاضر دیجی‌کالا کجای نقشه‌ی راه خود قرار گرفته است؟

 

نقشه‌ی راه در دیجی‌کالا هیچ‌وقت ثابت نبوده و به فراخور متغیرهایی که سازمان‌ ما در طول چرخه‌ی عمر خود داشته، تغییر کرده است. ما تا سال ۱۳۹۳ یک پلتفرم فروش کالای دیجیتال بودیم. از سال ۱۳۹۳ دیجی‌کالا از پلتفرم فروش کالای دیجیتال به پلتفرم دیجیتالِ فروش کالا تبدیل شد؛ یعنی هر چیزی که قابلیت فروش به صورت آنلاین را داشت می‌توانست در دیجی‌کالا عرضه شود. ما تا سال ۱۳۹۵ یک خرده‌فروش آنلاین بودیم اما در این سال با ایجاد یک سنگ‌بنای تازه تبدیل به بازارگاه (مارکت‌پِلِیس) شدیم. از سال ۱۳۹۷به بعد سومین تغییر بنیادین در مسیر دیجی‌کالا آغاز شد و ما تبدیل به یک اکوسیستم تجارت الکترونیک شدیم و اکنون دیگر فقط یک فروشگاه آنلاین نیستیم. در اکوسیستم تجارت الکترونیک، ما روی چهار موضوع متمرکز شده‌ایم. یک محور تمرکز ما روی طراحی و پیاده‌سازی مدل‌های کسب وکار در حوزه‌ی تجارت الکترونیک است و پلتفرم‌هایی مانند دیجی‌کالا ‌جت، دیجی‌کالا بیزینس، پیندو و کمدا حاصل فعالیت ما در این حوزه هستند. در محور دوم تمرکز ما بر توسعه‌ی فناوری‌های لجستیکی‌ای است که زیربنای اصلی شکل‌گیری این اکوسیستم هستند و به طور مشخص با شکل‌گیری دیجی‌اکسپرس به عنوان بازوی فناوری لوجستیکی دیجی‌کالا و سرمایه‌گذاری آن بر روی محصولات متنوع لجستیکی و همین‌طور روی استارت‌آپ‌هایی مثل آپتایم و گنجه توسعه پیدا کرد. سومین محور، ورود به فناوری‌های مالی و پرداخت بود که با اضافه شدن دیجی‌پی به گروه دیجی‌کالا در سال ۱۳۹۷ این محور نیز شکل گرفت. درنهایت چهارمین محور توسعه‌ی ما، توسعه‌ی فناوری‌های بازاریابی و تبلیغات بود که با اضافه شدن مجموعه‌ی اسمارتک در سال گذشته به این هدف دست پیدا کردیم. امروز در نقطه‌ای ایستاده‌ایم که هدف ما غیر متمرکز و دموکراتیک کردن تجارت الکترونیک در ایران است و این هدف را با ارائه‌ی زیرساخت‌هایی که شرح دادم به تمامی کسب‌وکارهای آنلاین که متقاضی استفاده از این زیرساخت‌ها هستند پیگیری خواهیم کرد.

 

– چالش‌هایی که برای غیرمتمرکز کردن تجارت الکترونیک در ایران با آن روبه‌رو هستید، چالش‌هایی است که در مسیر گسترش هر کسب‌وکاری وجود دارد که طرح صیانت از جمله‌ی این چالش‌ها است. راهبرد و سیاست‌گذاری شما برای عبور از این مشکلات چیست؟

 

ما پنج چالش بنیادین را برای دیجی‌کالا متصوریم. نخستین چالش بازی در زمین ناهموارِ بازار، به خاطر واردات غیررسمی و قاچاق کالاست. به عنوان مثال حدود چهار سال است که شاید حتا یک مورد پوشاک و لوازم خانگی و لوازم آرایشی و بهداشتی هم از مبادی رسمی کشور وارد نشده باشد ولی در بازار ما انواع و اقسام این کالاها موجود است. این زمین بازی ناهموار است. چالش دوم عدم امکان جذب سرمایه است. جذب سرمایه برای کسب‌وکار‌های حوزه‌ی تجارت الکترونیک، به خصوص در حوزه‌ی خرده‌فروشی بسیار مهم است. در مدل کسب‌وکاری مانند دیجی‌کالا که زیرساخت‌های لجستیکی آن در حال توسعه است، ما نیاز به سرمایه‌گذاری جدی داریم که در ایران تقریباً ممکن نیست. سه استارت‌آپ منطقه‌ی ما یعنی گتیر و ترندیول در ترکیه و نون‌دات‌کام درامارات متحده، سال گذشته‌ی میلادی در مجموع حدود پنج‌ونیم میلیارد دلار سرمایه جذب کردند. تخمینی که ما برای سرمایه‌گذاری انجام شده در کل اکوسیستم استارت‌آپی در ایران از بدو پیدایش تا کنون داریم حدود نیم میلیارد دلار است. از طرف دیگر عدم امکان حضور در بازارهای سرمایه و جذب منابع مالی از این مسیر نیز محدودیتی است که ما با آن مواجهیم. چالش سوم، کاهش قدرت خرید است. بررسی‌های ما نشان می‌دهد که اندازه‌ی دلاری بازار خرده‌فروشی آنلاین ایران از سال ۱۳۹۷ تا امروز تقریباً حدود یک سوم شده است و این یعنی کل حجم کیک بازار کوچک شده است. چالش دیگر ما که مشخصاً به حوزه‌ی خرده‌فروشی آنلاین در ایران برمی‌گردد این است که نرخ مشارکت اقتصادی در ایران نسبت به کشورهای توسعه‌یافته و برخی از کشور‌های در حال توسعه بسیار پایین است و این یعنی خرید آنلاین در ایران برخلاف این کشورها برای خیلی از شهروندان مقرون به صرفه نیست. چالش آخر ما هم چالش‌های حوزه قانونی و بازرسی است. ماهیت کار ما به نوعی است که باید با طیف گسترده‌ای از نهادها و سازمان‌های نظارت کننده در ارتباط باشیم: رگولاتور پولی و بانکی، وزارت صمت، سازمان غذا و دارو و… واقعیت این است که سرعت تحول در حوزه‌ی تکنولوژی بسیار سریع‌تر از حوزه‌ی سیاست‌گذاری است که این نیز برای کسب‌وکارهای حوزه‌ی تجارت الکترونیک بسیار چالش‌برانگیز است. اما در نقطه‌ی مقابل با تکیه بر دو عامل یعنی وسعت بازار داخلی و سرمایه‌ی انسانی تحصیل کرده و توانمندی که در اختیار داریم توانسته‌ایم طی این سال‌ها بر بخشی از این چالش‌ها غلبه کنیم.

 

– مسئله‌ی دموکراتیک کردن تجارت الکترونیک به بسیط شدن بازار آنلاین و حضور کسب وکارهای بیش‌تری در آن کمک می‌کند و فضا را به سمت رقابتی‌تر شدن سوق می‌دهد. این رقابتی شدن بازار تهدیدی برای دامنه‌ی سود دیجی‌کالا نیست؟

 

هدف ما از دموکراتیک کردن تجارت الکترونیک این است که مجموعه‌ی دیجی‌کالا بتواند خدمات و فناوری‌هایی را در اختیار کسب وکارها قرار دهد تا آن‌ها بتوانند مسیرگسترش کسب‌وکار خودشان به فضای آنلاین را راحت‌تر و با کیفیت بیش‌تر طی کنند. به عنوان مثال خدمات پرداخت یا تبلیغات دیجیتال و مارکتینگ نیاز تعداد زیادی از فروشنده‌های آنلاین است و دیجی‌کالا می‌تواند این خدمات را در اختیار آن‌ها بگذارد. آن‌چه ما از دموکراتیزه شدن در نظر داریم، این است که خدماتی که تسهیل‌گر فضای تجارت الکترونیک است فارغ از همکاری در بستر بازارگاه دیجی‌کالا، برای تمام فروشندگان آنلاین در ایران در دسترس باشد. قطعاً این موضوع رقیب بیش‌تر هم برای دیجی‌کالا ایجاد می‌کند اما باوری در دیجی‌کالا وجود دارد که می‌گوید ما خودمان باید خودمان را به چالش بکشیم، قبل از آن که تغییرات از بیرون به ما تحمیل شود. این غیرمتمرکز شدن بخشی از مسیر تجارت الکترونیک است که بالاخره در ایران پیموده خواهد شد و چه بهتر که خود ما پیشرو در این راه باشیم.

 

– اگر به فرض روزی برسد که سایه‌ی تحریم‌ها از ایران برداشته شود و شرکت‌های جهانی مانند آمازون نیز در ایران حضور پیدا کنند و ایرانی‌ها بتوانند به راحتی خرید و فروش کنند، چه ارزیابی‌ای از آینده‌ی دیجی‌کالا و حوزه‌ی تجارت الکترونیک در ایران دارید؟ آیا شما به این فرضیه هم در تدوین استراتژی‌ها فکر می‌کنید؟

 

ما هم امیدواریم در آینده چنین شرایطی برای ایران به وجود بیاید. بزرگترین برنده‌ی این شرایط اول مصرف‌کنندگان و بعد عرضه‌کنندگان هستند، چراکه حضور برندهای جهانی و در کنار آن سرمایه‌گذاری خارجی و وجود یک بازار رقابتی برای ما موقعیت و شرایط بهتری را فراهم خواهد کرد. البته شرکت‌های چندملیتی مثل آمازون یا علی بابا اگر روزی بخواهند وارد بازار ایران بشوند، مانند تجربیات مشابه در همسایگی ما احتمالاً اقدام به تملک یکی از پلتفرم‌های داخل ایران خواهند کرد. مثلاً روی دیجی‌کالا یا پلتفرمی در ابعاد دیجی‌کالا اگر در آن روز وجود داشته باشد سرمایه‌گذاری می‌کنند. مثلاً علی‌بابا از طریق تملک ترندیول وارد بازار ترکیه و با تملک داراز (Daraz) وارد پاکستان شد و آمازون از طریق تملک سوق‌دات‌کام وارد حوزه‌ی خاورمیانه و شمال افریقا شد و نام این شرکت را به آمازون تغییر داد. از منظر دیگر حتی اگر در آن روزِ فرضی این موقعیت همکاری و سرمایه‌گذاری برای دیجی‌کالا رخ ندهد ما معتقدیم که مزیت‌های رقابتی خوبی برای رقابت با آن‌ها داریم. به عنوان مثال در ایران ساخت یک شبکه‌ی لجستیکی جدید که بتواند در مقیاس فعلی دیجی‌کالا سطح خدمات قابل‌قبولی را برای کاربران فراهم کند آسان نیست و در بازه‌ی کوتاه‌مدت قابل بهره‌برداری نخواهد بود.

 

– کشورهای همسایه‌ی ایران مشتری برخی برندهای مواد غذایی و صنایع الکترونیکی ایران هستند. آیا در مسیر توسعه‌ی دیجی‌کالا راهبردی برای حضور در بازارهای منطقه‌ای تعریف شده و دیجی‌کالا تاکنون به چگونگی ورود به بازار خرده فروشی کشورهای همسایه اندیشیده است؟

 

بله قطعاً. ما در دیجی‌کالا مطالعات گسترده‌ای روی بازارهای کشورهای همسایه انجام داده‌ایم. حتی یک‌بار هم کاملاً آماده‌ی حضور در بازار عراق بودیم که به دلیل عدم ثبات امنیتی و سیاسی در این کشور حضور ما منتفی شد. ما از اساس به دو صورت می‌توانیم به بازار کشور‌های همسایه وارد شویم. یک مدل شناخته‌شده CROSS BORDER است که در این مدل سفارش را در ایران دریافت می‌کنیم و بعد از پردازش، کالا را در کشور مقصد تحویل می‌دهیم که امیدواریم بتوانیم امسال حداقل در یک کشور همسایه به این روش حضور داشته باشیم. روش دوم این است که ما به صورت مستقیم بر روی یک استارت‌آپ بومی کشور مقصد سرمایه‌گذاری کنیم و یک دیجی‌کالا در آن کشوربسازیم و دانش نهادینه‌شده‌ی پانزده سال اخیر خودمان را منتقل کنیم؛ که اگر ما به شبکه‌ی بزرگی از سرمایه‌گذاران خارجی یا حداقل بازار سرمایه دسترسی داشتیم شاید انجام این مدل قدری سهل‌تر بود.

 

– اگر بخواهیم نقش دیجی‌کالا را در خلق تجربه‌ی زیستی توسعه در ایران بررسی کنیم، چه نگاهی به توسعه‌ی این تجربه زیستی و با کیفیت‌تر کردن زندگی ایرانیان دارید؟

 

آنچه ما در دیجی‌کالا به آن افتخار می‌کنیم ایجاد نوعی از عدالت اجتماعی در فرآیند خرید و فروش است. به واسطه‌ی دیجی‌کالا یک خریدار در هر نقطه از ایران به بازار یکسانی دسترسی دارد که می‌تواند تجربه‌ی خرید عادلانه و آگاهانه‌ای را رقم بزند. تعداد کاربران فعال ماهانه‌ی ما چندین برابر میزان سفارش‌هایی است که در پلتفرم ما ثبت می‌شود چراکه تعداد زیادی از خریداران از دیجی‌کالا خرید نمی‌کنند اما دیجی‌کالا را به مثابه‌ی یک مرجع برای مقایسه و خواندن نظرات قبول دارند؛ و این یعنی ما با شفافیت، تجربه‌ی زندگی عادلانه‌تری را برای زیست یک ایرانی ایجاد کرده‌ایم.

 

– در پایان چه نکته‌ی دیگری در مورد دیجی‌کالا و آینده آن دارید؟

 

دیجی‌‌کالا دیگر فقط یک کسب‌وکار نیست. برنامه‌ی ما به خدمت گرفتن تکنولوژی است تا تسهیل‌گر تجربه‌ی خرید و فروش باشیم. اما ما با چالش‌های بسیاری روبه‌رو هستیم که اگر امروز و فردا به فکرشان نباشیم مسئله‌ساز خواهد بود. یکی از آن‌ها مسئله‌ی مهاجرت استعدادهای تحصیل‌کرده است که چالش بزرگی برای سرمایه‌گذاری در این حوزه به وجود آورده است. چالش دیگر امکان جذب سرمایه‌گذاری خارجی است؛ و همچنین قوانین سخت‌گیرانه‌ای که دسترسی ما به بازار سرمایه و حضور در آن را محدود، و تزریق سرمایه به بازار تجارت الکترونیک ایران را سخت و ناممکن کرده است.