امروزه وجود شرکت‌هایی مانند آمازون و اَپل، سطح توقعات مشتریان را افزایش داده‌است. آنها انتظار دارند همه سازمان‌ها محصولات و خدمات خود را به سرعت و با تجربه کاربری (User experience) یکپارچه ارائه کنند. 
مشتریان دوست دارند به حساب اینترنتی برقِ مصرفی خود دسترسی داشته باشند تا گزارش آنی مصرف خود را ببینند. آنها انتظار دارند تلفنی از شرکت مخابراتی که به آنها سرویس می‌دهد بخرند و بلافاصله بعد از اینکه آن را جعبه درآوردند، فعال و نصب کنند. آنها انتظار دارند کارهای مربوط به وام‌های بانکی‌شان ظرف چند دقیقه انجام شود. آنها انتظار دارند همه سرویس‌دهندگان دسترسی به کلیه داده‌های قبلی مشتریان خود را اتوماتیک‌سازی کنند تا سوالات مشابه بارها و بارها از آنها پرسیده نشود. این سئوال ذهن آنها را مشغول ساخته‌ است که چرا وقتی بخشی از حقوق‌شان بابت قسط وام مستقیماً از سوی کارفرما به حساب بانک ریخته می‌شود، بانک از آنها فیش حقوقی درخواست می‌کند.

شرکت‌ها برای برآورده‌ کردن انتظارات مشتریان، باید به دیجیتال‌سازی فرایندهای کسب‌وکارشان سرعت ببخشند.

بسیاری از سازمان‌های قدیمی نمی‌توانند این انتظارات را برآورده کنند. در نتیجه، سازمان‌های جدیدی در عصر دیجیتال به وجود می‌آیند که به واسطه عرضه سریع محصولات و خدمات دیجیتال  و ترکیب آن با الگوریتم‌های پیشرفته و دسترسی کامل به اطلاعات، بازار را به خود اختصاص می‌دهند. 
نگاه مشتری به این نکته متفاوت است. او انتظار دارد شرکت‌ها در صنایع مختلف فرایندهای کسب‌وکار خود را به سرعت اصلاح کنند.  تعامل مستقیم، دسترسی ۲۴ ساعته، زمان اتمام کار واقعی، رفتار شخصی‌شده، سازگاری جهانی و درصدخطای صفر، این دنیایی است که مشتریان به طور فزاینده‌ای به ویژگی‌های آن عادت کرده‌اند. به هر حال، وقتی شرکت‌ها این روند را درست طی کنند، می‌توانند بیش از یک تجربه مشتری عالی  ارائه کنند و با کاهش قیمت‌ها، نظارت‌های عملیاتی بهتر و ریسک کمتر، می‌توانند قیمت‌های رقابتی داشته باشند.

• • راضی کردن مشتری

شرکت‌ها برای برآورده‌ کردن انتظارات بالای مشتری، باید به دیجیتال‌سازی فرایندهای کسب‌وکارشان سرعت ببخشند. اما برای این کار باید فراتر از اتوماتیک‌سازی فرایندهای موجود پیش بروند. آنها باید کل فرایند کسب‌وکار را بازسازی کنند، برای نمونه تعداد مراحل مورد نیاز را کاهش دهند، از تعداد اسناد کم کنند، تصمیم‌گیری اتوماتیک‌شده را توسعه دهند و با تقلب و نظارت بیش از حد مقابله کنند. مدل‌های عملیاتی، مهارت‌ها، ساختارهای سازمانی و نقش‌ها باید دوباره طراحی شوند تا با فرایندهای بازسازی شده همخوانی داشته باشند. مدل‌های داده هم باید تنظیم و بازسازی شوند تا امکان تصمیم‌گیری بهتر، پیگیری عملکرد و بینش مشتری وجود داشته باشد. دیجیتال‌سازی اغلب نیازمند این است که تفکر قدیمی با مهارت‌های جدید ترکیب شود، مثلا با آموزش یک مدیر بازرگانی برای برنامه‌ریزی یک الگوریم قیمت‌گذاری. ایجاد نقش‌های جدید، مانند متخصصِ داده و طراح تجربه کاربری مورد نیاز است.

با دیجیتالی‌ کردن فرایندهای اطلاعات-محور، هزینه‌ها تا بیش از ۹۰ درصد کاهش می‌یابند.

این موضوع مزیت‌های فراوانی دارد. با دیجیتالی‌ کردن فرایندهای اطلاعات-محور، هزینه‌ها تا بیش از ۹۰ درصد کاهش می‌یابند. نمونه‌های متعددی در صنایع مختلف وجود دارد: یک بانک امور رهنی و فرایند تصمیم‌گیری را دیجیتال‌سازی کرد، هزینه هر رهن جدید را تا ۷۰ درصد کاهش داد و زمان تصویب اولیه وام را از چند روز به تنها چند دقیقه پایین آورد. یک شرکت مخابراتی خدماتی سلف سرویس و از پیش پرداخت‌شده ایجاد کرد که مشتریان بر اساس آن می‌توانستند تلفن را بدون اینکه درگیر اموراداری شوند سفارش داده و فعال کنند. یک خرده‌فروش کفش، سیستمی را برای مدیریت انبار درون فروشگاه خود ایجاد کرد که از طریق آن به سرعت از موجودی یک نوع کفش یا یک سایز خاصِ از آن در انبار مطلع می‌شد و به این طریق در زمانِ مشتری و نیز تعداد پرسنل فروش صرفه‌جویی می‌کرد. یک شرکت بیمه فرایندی دیجیتال ایجاد کرد که بخش عمده‌ای از دعاوی ساده را به طور اتوماتیک قضاوت و حل و فصل می‌کرد. 
به علاوه، جایگزین کردن فرایندهای کاغذی و دستی با نرم‌افزار به کسب‌وکارها این امکان را می‌دهد که به صورت اتوماتیک داده‌هایی را جمع کنند که به آنها کمک می‌کند عملکرد کسب‌وکار، محرک‌های قیمت و دلایل ریسک را بهتر بشناسند. گزارش‌های آنی و گرافیکی به صورت فرایند دیجیتال به مدیران اجازه می‌دهد مشکلات را قبل از اینکه به بحران تبدیل شوند، کشف کنند. برای نمونه، مسائل مربوط به کیفیت زنجیره عرضه از طریق نظارت بر رفتار خرید مشتری و مشاهده بازخورد وی در کانال‌های دیجیتال، می‌تواند به سرعت کشف و با آن مقابله شود. سازمان‌های پیشرو دریافته‌اند که پروژه‌های بزرگ قدیمی برای اینکه فرایندهای فعال خود را به دنیای دیجیتال انتقال دهند، به زمان زیادی نیاز دارند تا اثرگذار باشند و در برخی موارد اصلاً کارایی ندارند. در عوض، شرکت‌های موفق در حال بازآفرینی فرایندها هستند و هر چیزی را که به یک فرایند موجود مربوط است به چالش می‌کشند و با استفاده از تکنولوژی دیجیتال مدرن آن را بازسازی می‌کنند. برای نمونه، سازمان‌های پیشرو، به جای اینکه ابزارهای تکنولوژی ایجاد کنند که به کارمندان اداری کمک کند شکایت‌های مشتری را آسان‌تر در سیستم‌های خود تایپ کنند، سیستم‌های «سلف سرویس» ایجاد می‌کنند که خود مشتری بتواند انتقادات یا پیشنهادهای خود را در آن وارد کند و در اختیار فروشگاه قرار دهد.

فاکتورهای موفقیت

شرکت‌ها در اکثر صنایع می‌توانند از اقداماتی که شرکت‌های موفق در این زمینه انجام داده‌‌اند درس بگیرند. این اقدامات از این قرارند:

• از آینده شروع کنید و به عقب برگردید.

دیجیتال‌سازی در بیشتر موارد باعث می‌شود یک فرایند از اساس تغییر کند. به عنوان مثال، ترکیب تصمیم‌گیری اتوماتیک‌شده با روش سلف سرویس می‌تواند فرایندهای دستی را به طور کامل حذف کند. تلاش‌های موفق دیجیتال‌سازی با طراحی جهان آینده برای هر فرایند شروع می‌شوند، بدون اینکه محدودیت‌های فعلی را در نظر بگیرند. به محض اینکه جهان آینده به طور متقاعدکننده‌ای توصیف شد، محدودیت‌ها می‌توانند دوباره معرفی شوند. شرکت‌ها نباید از اینکه هر محدودیتی را به چالش بکشند، هراس داشته باشند. بسیاری از آنها مفاهیمی هستند که از طریق گفت‌وگو با مشتری یا قانون‌گذاران می‌توانند سریع حل و فصل شوند.

شرکت‌هایی که فرایندها را دیجیتال‌سازی می‌کنند، می‌توانند سود خود را افزایش دهند و رضایت مشتری را جلب کنند.

• با تجربه مشتری پیوسته مقابله کنید.

دیجیتال‌سازی مراحل تجربه کاربری می‌تواند کارایی را در حوزه‌های خاصی از فرایند افزایش دهد و برخی از مسائل مهم مشتری را مد نظر قرار دهد، البته هیچ‌گاه تجربه کاملاً یکپارچه‌ای ارائه نمی‌دهد و در نتیجه ممکن است ظرفیت‌های مهم را کاهش دهد. 
تیم‌های دیجیتال‌سازی فرایند برای مقابله با یک فرایند سراسری مانند اجتماعی‌کردن و درگیرکردن مشتری، به حمایت همه‌جانبه در رابطه با تجربه کاربری نیاز دارند. مشتری نهایی نیز باید کاملا درگیر شود. برخی شرکت‌ها برای انجام این کار، واحدهای چندمنظوره و مشابه بنگاه‌های نوپا ایجاد می‌کنند که همه کارکنان – از جمله تولیدکنندگان IT را گرد هم می‌آورد تا در تجربه کاربری یکپارچه درگیر شوند. واحد چندمنظوره این اختیار را دارد که وضعیت موجود را به چالش بکشد. اعضای آن اغلب در کنار هم قرار می‌گیرند تا خطوط ارتباطی را توسعه دهند و تلاش تیمی را تضمین کنند.

• قابلیت ایجاد کنید.

مهارت‌های دیجیتال‌سازی کمیاب‌اند و بنابراین برنامه‌های موفق بر ایجاد قابلیت‌های درون سازمانی تاکید دارند. هدف این است که مرکزی برتر با کارکنان ماهر که بتوانند فرایندها را به سرعت دیجیتال‌سازی کنند ایجاد شود. با این حال، بسیاری از اوقات شرکت‌ها باید به دنبال استعدادهایی خارج از سازمان باشند تا بتوانند نیازهای خود را در مهارت‌ها و نقش‌های جدید، مانند متخصصان داده یا طراحان تجربه کاربری، برطرف کنند. با توجه به اهمیت این موضوع، باید در انتخاب اولین مدیرانی که برای هدایت جریان تحول برگزیده می‌شوند، دقت زیادی صورت گیرد، باید مورد اعتماد ِسازمان باشند و آمادگی تعهد به انجام کار در یک دوره طولانی مدت را داشته باشند. همچنین مهم است که تیم مهارت‌های مورد نیاز برای ساختن عناصر تکنولوژی به روش ماژولار را داشته باشد، تا بتوان دوباره از آنها در فرایندها استفاده کرد و صرفه اقتصادی آن را به حداکثر رساند.

• حرکت سریع ایجاد کنید.

برنامه‌های IT محور سنتی فقط در پایان یک پروژه، بازدهی ایجاد می‌کنند و گاهی این موضوع سال‌ها بعد از آغاز یک پروژه طول می‌کشد. دیجیتال‌سازی فرایندهای یکپارچه هر کدام می‌توانند منجر به توسعه عملکرد تنها ظرف سه تا پنج ماه شوند. چالش‌های پیچیده IT مانند یکپارچه‌سازی سیستم‌های کامپیوتری قدیمی نمی‌توانند به راحتی تغییر کنند، اما روش‌هایی برای کاهشِ ریسک ِتاخیر در ایجاد این تغییر وجود دارد. به عنوان مثال، یک شرکت صنعتی که یکپارچه‌سازی سیستم‌های قدیمی IT را دنبال می‌کرد، از منابع ارزان قیمت خارجی برای تغییر کلید داده‌ها در سیستم‌ها استفاده کرد و باعث شد یک فرایند دیجیتال جدید برای مشتری به صورت آنلاین در دسترس قرار گیرد، در حالی که یک واسط IT موازی با آن ایجاد شده بود. این رویکرد ریسک‌های موجود را با تلاش یکپارچه‌سازی و تسریع بازگشت سرمایه کاهش داده است. 
حرکت سریع، همیشه کار آسانی نیست. معمولاً این تصمیم‌گیری در کسب‌وکار است که تنگنا ایجاد می‌کند، نه توسعه IT. به همین دلیل برنامه‌های دیجیتال‌سازی به حمایت قوی نیاز دارد تا کلیه ذی‌نفعان سازمان را با هم هماهنگ کند، در حالی که کلیه تصمیم‌های دیگر باید به تیم پروژه منتقل شود.

•  به جای معرفی نیروی جدید، واحد جدید ایجاد کنید.

در روش‌های قدیمی جذب نیرو، یک راه حل جدید به طور گسترده‌ای در سازمان و به تیم‌های موجود معرفی می‌شود. به هر حال، وقتی سازمان‌ها به دیجیتال‌سازی روی می‌آورند، به دلیل تحولات عمیقی که در فرایندها صورت می‌گیرد، به یک رویکرد متفاوت مورد نیاز است. برای نمونه، مدیران فروش شرکت‌های مخابراتی ترجیح می‌دهند مشتری به جای استفاده از کیوسک‌های سلف سرویس، به خدمات ارائه شده در سیستم فروشگاه‌های موجود روی آورند. مسئولین صدور اعتبارات بانکی نباید به الگوریتم‌های اتوماتیک‌شده اعتماد کنند و باید درخواست‌هایی را که به شکل اتوماتیک تایید شده‌اند، دوباره مورد بررسی قرار دهند. 
در این موارد، شاید ساده‌تر باشد تا یک واحد سازمانی جدید برای اداره فرایند دیجیتال جدید، وارد شود و سپس کارمندان را وارد این واحد کند. این کار تحول به سوی فرایند دیجیتال را آسان‌تر می‌کند و در عین حال انرژی زیادی برای تغییر عادت‌ها و رفتارهای قدیمی صرف نمی‌شود. زمانی که کل حجم فرایند به فرایند دیجیتال جدید منتقل شد، واحد سازمانی جدید کلیه کارمندان مورد نیاز را از واحدهای قدیمی جذب می‌کند. 
شرکت‌هایی که فرایندها را دیجیتال‌سازی می‌کنند، می‌توانند سود خود را افزایش دهند و رضایت مشتری را جلب کنند. ارزش سود، به مدل کسب‌وکار و نقطه شروع بستگی دارد، اما می‌توان آن را با تخصیص هزینه به فرایندهای یکپارچه برآورد کرد. سازمان‌ها برای شروع این رویکرد و ایجاد قابلیت‌هایی برای آن، می‌توانند یک یا دو گروه آزمایشی را بکار بگیرند و سپس به سرعت آن را اندازه‌گیری کنند.

منبع: mckinsey