تجربه بیزاستون، از موسسان توییتر: فرصت در نمی‌زند، آن را بسازید
منبع: HBR
مترجم: مریم رضایی – دنیای اقتصاد
من در شهر بسیار ثروتمندی به دنیا آمدم، اما والدینم وقتی کوچک بودم از هم جدا شدند. پدرم به زندگی من اهمیتی نمی‌داد و ما وضع مالی خوبی نداشتیم. بسیاری از همسالان من در لیگ‌های کوچک بیسبال یا فوتبال بازی می‌کردند، اما من نه. وقتی هشت ساله بودم در برخی جاها چمن‌زنی می‌کردم تا پول درآورم.
وقتی به دبیرستان رفتم، جو واضحی که وجود داشت این بود که اگر عضو یک تیم ورزشی باشید، ناخودآگاه وضعیت بهتری در جامعه خواهید داشت. من ذاتا ورزشکار هستم، اما هیچ گاه در تیم‌های ورزشی سازماندهی شده عضو نبوده‌ام؛ بارها تلاش کردم بسکتبال، بیسبال و فوتبال بازی کنم، اما در هیچ یک از آنها عملکرد خوبی نداشتم. مدرسه ما تیم ورزشی لاکروس نداشت و من فکر کردم هیچ کس مثل من مهارتی در این ورزش ندارد. بنابراین از مدیریت مدرسه پیگیر تشکیل یک تیم شدم و خودم مسوولیت پیدا کردن مربی و اعضای تیم را برعهده گرفتم. در نهایت از پس این کار برآمدم و عملکرد خوبی در تیم داشتم و کاپیتان شدم.
این تجربه درس ارزشمندی برای من داشت؛ درسی که در کسب‌وکار هم کاربرد دارد. برخی افراد فرصت را آن‌گونه که در لغت‌نامه‌ها تعریف شده می‌شناسند و طوری در مورد آن صحبت می‌کنند که انگار به صورت طبیعی به دست می‌آید: مجموعه‌ای از شرایط که امکان چیزی را به وجود می‌آورد. این یعنی منتظر بمانید «فرصت در بزند».
اما من نگاه متفاوتی به آن دارم. من معتقدم افراد باید معمار شرایط باشند. فرصت چیزی است که خودتان می‌سازید، نه چیزی که منتظر آن بمانید. یکی از الگوهایی که در 40 سال زندگی من بازتاب داشته، این است که دائما فرصت‌ها را ایجاد می‌کنم و منتظر وقوع آن نمی‌مانم. این موضوع از همان ابتدا در شغلم و زمانی که با دوستانم شرکت توییتر را تاسیس کردیم وجود داشت و در آخرین بنگاه‌هایی هم که تاسیس کرده‌ام نمود دارد. کارآفرینی کاملا یعنی ایجاد فرصت‌های خودتان. این موضوع به‌خصوص در مورد یک استارت‌آپ صدق می‌کند. شما خودتان را مدیرعامل اعلام و شروع به تکمیل طرح اولیه می‌کنید.
نمونه دقیق ایجاد فرصت، منجر به به‌دست آوردن اولین شغل تمام وقت من شد. در آن زمان در دانشگاه ماساچوست بورسیه شده بودم و از موقعیتی که داشتم چندان راضی نبودم. همچنین در شرکت انتشاراتی «لیتل» شغلی نیمه وقت داشتم و جعبه‌ها را جابه‌جا می‌کردم. در آنجا با افرادی آشنا شدم که جلد کتاب طراحی می‌کردند.
در آن موقع آنها کار با کاترهای مخصوص X-ACTO و کاغذ را کنار گذاشته و به کامپیوترهای مکینتاش روی آورده بودند. دوستی با این افراد باعث شد کار با فتوشاپ و کوارک را یاد بگیرم.
یک روز وقتی در دفتر تنها بودم، کاغذ یادداشتی را پیدا کردم که سفارش طراحی جلد یک کتاب خاص روی آن داده شده بود. خیلی سریع یک نمونه را با کامپیوتر طراحی کردم. این نمونه را کنار دیگر سفارش‌ها ذخیره کردم و در مورد آن با هیچ کس صحبت نکردم. چند روز بعد، مدیر هنری دفتر سوال کرد طراحی این جلد که توسط ویراستاران و تیم فروش به‌عنوان بهترین طراحی انتخاب شده کار چه کسی است؟ وقتی فهمید مسوول جابه‌جایی جعبه‌ها این کار را انجام داده حیرت‌زده شد و وقتی دانست که من نحوه کار با نرم‌افزارهای طراحی را می‌دانم، کار تمام وقتی به من پیشنهاد داد.
همان جا به این نتیجه رسیدم که افراد به دانشگاه می‌روند تا شغل‌های اینچنینی به دست آورند، پس من دانشگاه را رها می‌کنم و مثل یک کارآموز در این شغل مشغول به کار می‌شوم. مدیر طراحی آموزش‌های مهمی به من داد و ما دوستان صمیمی شدیم و چیزهای خیلی زیادی در مورد طراحی و خلاقیت از او یاد گرفتم.
ایجاد فرهنگ، هموارسازی تحولات
در نهایت لیتل را ترک کردم تا خودم به طور مستقل کار طراحی انجام دهم و خیلی سریع دریافتم سفارش کار طراحی جلد به آزادکاران آنقدر نیست که پرکار باشم. این اتفاقات در اواخر دهه 90، زمانی که اینترنت به تدریج رواج پیدا می‌کرد، رخ داد، بنابراین وقتی شخصی از من خواست کار طراحی یک وب‌سایت را انجام دهم، تلاش کردم سریع آن را یاد بگیرم. در چند سال بعد از آن، چیزهای بیشتری در مورد کار با اینترنت یاد گرفتم. به نیویورک مهاجرت کردم که در تاسیس یک استارت‌آپ شبکه‌سازی اجتماعی مشارکت داشته باشم، اما چون فرهنگ ایجاد شده در آن را دوست نداشتم، به بوستون بازگشتم.
در سال 2003 گوگل اعلام کرد قصد دارد سایت وبلاگ‌نویسی «بلاگر» را خریداری کند. من قبلا وبلاگ‌های منتشر شده توسط اوان‌ویلیامز، موسس سایت را می‌خواندم و ایمیلی به او زدم و گفتم که فکر می‌کنم ما می‌توانیم با هم کار کنیم. اوان با شرکت گوگل هماهنگ کرد که من را استخدام کنند. به همین منظور به کالیفرنیا رفتم و فکر کردم کار تمام شده است و شغل جدید را به دست آوردم. اما در گوگل یک روز کامل با من مصاحبه انجام دادند. هیچ یک از افرادی که با آنها صحبت کردم، نمی‌دانستند چرا باید فردی را بدون تحصیلات دانشگاهی استخدام کنند، در حالی که برنامه گوگل این بود که فارغ‌التحصیلان دانشگاه در رشته‌های علوم کامپیوتر را استخدام کند. اما اوان در این مورد با آنها صحبت کرد. همکاری با اوان در گوگل را بسیار دوست داشتم و بعد از اینکه شرکت در بورس عرضه عمومی شد، سهام من ارزش زیادی پیدا کرد. اگر در گوگل می‌ماندم، الان یک میلیونر شده بودم. برای من که در رفاه بزرگ نشده بودم، بسیار عالی بود. اما اوان گوگل را ترک کرد تا شرکت جدیدی برای خود راه‌اندازی کند و من باید بین کار در گوگل یا همکاری با اوان یکی را انتخاب می‌کردم. من اوان را ترجیح دادم.
شرکت جدید اوان، اودئو (Odeo) نام داشت. تلاش ما ایجاد شکل اولیه‌ای از پادکست بود. نمی‌توانم بگویم کار ما کاملا شکست خورد، اما چندان هم موفق نبود و دلیل آن هم تا حدی ورود سلطه‌جویانه اپل به این حوزه و محبوبیت یافتن iPod بود. در اوایل سال 2006 کاملا واضح شد که مدل کسب‌وکار ما کارآیی ندارد. بنابراین، اوان به همه کارمندان گفت که هر کس یک شریک انتخاب کند و هر گروه دو هفته وقت دارد که در مورد ایده‌ای برای تولید یک محصول جدید فکر کند.
صمیمی‌ترین دوست من در شرکت جک دورسی بود و می‌دانستم که باید او را انتخاب کنم. جک از سیستم پیام‌رسان فوری AOL استفاده می‌کرد که به کاربران امکان می‌داد وقتی می‌خواهند آفلاین باشند، وضعیت خود را با یک پیام کوتاه به‌روزرسانی کنند، مثلا «من ناهار هستم». جک گفت، «شاید بتوانیم همین پیام‌رسانی کوتاه را به چیز مهمی تبدیل کنیم.»
در اصل ما بر گوشی‌های موبایل و ارسال پیامک متمرکز شده بودیم. ابتدا نمونه اولیه‌ای از آن را ایجاد کردیم و در پایان دو هفته مهلتی که داشتیم آن را به بقیه تیم نشان دادیم. ابتدا سایر اعضا نظر چندان مثبتی روی آن نداشتند، اما پیشنهاد اوان این بود که در هر صورت روی آن کار می‌کنیم و وقتی کار را ادامه دادیم، پیشرفت‌هایی به دست آمد. برای انتخاب نام محصول، از همکاران خواستیم پیشنهادهای خود را روی تکه کاغذهایی بنویسند. یکی از آنها توییتر را پیشنهاد داد و من هیجان زده از این انتخاب طرفداری کردم. بعدها پرنده‌ای کشیدم که به لوگوی سایت تبدیل شد. همچنین تعدادی اصطلاح کلیدی مثل ایده follow کردن یک شخص دیگر را ایجاد کردم. من و جک حق ثبت تکنولوژی توییتر را با هم به دست آوردیم. از همان دوران کودکی همیشه دوست داشتم یک مخترع باشم و حالا به داشتن چنین امتیازی افتخار می‌کنم.
دیگر کارمندان توییتر همه یا کدنویس یا مهندس کامپیوتر بودند. من تحصیلات دانشگاهی نداشتم و بنابراین مجبور بودم برای مشارکت با آنها فرصت‌های خودم را ایجاد کنم. من طراح بودم و شغلم وارد کردن بشر به تکنولوژی بود. در نتیجه روی محصول جدید متمرکز شدم و برای توسعه دادن آن پیشنهادهایی مطرح کردم. همچنین به شکل‌دهی داستانی برای دنیای خارج کمک کردم. ابتدا مردم می‌خواستند تعداد کاربران ما را بدانند؛ مهندسان شرکت هم به طور خاص نگران این موضوع بودند. من همه را متقاعد کردم وقتی مردم از ما در مورد تعداد می‌پرسند، باید بگوییم «اعداد اهمیتی ندارند» و باید تلاش کنیم برندمان را از آنچه بود بزرگ‌تر کنیم. در همان اوایل، یکی از دوستانم در گوگل پرسید «می‌خواهید پنج سال دیگر توییتر چه جایگاهی داشته باشد؟» سوال خوبی بود و تلاش کردم روی آن متمرکز بمانیم.
وظیفه دیگری که برای خودم ایجاد کردم ساختن فرهنگ شرکت بود. فرهنگ یک شرکت می‌تواند کاری کند که آن شرکت را دوست داشته باشید یا نداشته باشید و اگر به این موضوع اهمیت بدهید می‌توانید چیزی بسازید که شرکت را قوی‌تر کند. روشی که برای ایجاد فرهنگ مناسب امتحان کردم، وبلاگ‌نویسی روزانه روی سایت شرکت بود. من می‌خواستم مردمی بودن و نقاط آسیب‌پذیری شرکت را به همه نشان دهم؛ چیزهایی که بسیاری از شرکت‌ها باید از آن استقبال کنند.
نقش دیگری که برعهده گرفتم موضع سیاست عمومی توییتر بود. من نگرش‌های قوی در مورد آزادی بیان داشتم و معتقد بودم نباید محتوا صرفا به این دلیل که مورد رضایت ما نیست حذف شود. بنابراین مجموعه دلایل بسیار اندکی که عمدتا قانونی بودند، برای حذف برخی محتواهای خاص تعیین کردیم. همچنین اصرار داشتم که توییتر نسبت به سیاست کاملا بی‌طرف باشد. وقتی توییتر به ابزاری برای مشارکت سیاسی در انقلاب‌های عربی تبدیل شد، این موضوع خیلی اهمیت داشت. بعدها وقتی گزارش‌های فعالیت‌های نظارت داخلی «آژانس امنیت ملی» منتشر شد، آنها متوجه شدند که توییتر تنها شرکت تکنولوژی است که امکان پیگیری کاربران توسط دولت‌ها را ایجاد نکرده است. این موضوع مایه افتخار ما بود.
من هیچ وقت نخواستم مدیر عامل توییتر باشم. همیشه نقش خودم را به‌عنوان یک پشتیبان می‌دانستم. خیلی آرزوی قدرت در سر ندارم و دوستانم در نقش‌های مدیریتی را همیشه حمایت و تشویق می‌کنم. این موضوع به‌طور خاص وقتی شرکت اقدام به تغییرات مدیریتی کرد، اهمیت داشت و احساس کردم باید به تسهیل روند این تحولات کمک کنم. جک دورسی اولین مدیرعامل ما بود، اما هیات‌مدیره بعدا تصمیم گرفت فرد باتجربه‌تری را در این نقش انتخاب کند، بنابراین اوان جای او را گرفت.
بهره‌برداری از دانش جهانی
ایده شرکت جلی اینداستریز
(Jelly Industries)، بنگاهی که اخیرا تاسیس کرده‌ام خیلی تصادفی به ذهنم رسید. من به گفت‌وگو در حین پیاده‌روی علاقه زیادی دارم و معمولا جلساتی را با افراد باهوش و شوخ‌طبع هنگام پیاده‌روی‌های روزانه برنامه‌ریزی می‌کنم. در سال 2012 همراه با بن فینکل که در توییتر با هم همکار بودیم پیاده‌روی می‌کردم. ما در مورد اینکه موتورهای جست‌وجو چگونه کار می‌کنند و اینکه اگر بخواهیم موتور جست‌وجوی جدیدی بسازیم باید چه کارهایی انجام دهیم، گفت‌وگو می‌کردیم. ناگهان جمله یکی از معاونان گوگل در گذشته به ذهنم رسید: با اینکه امروزه حجم انبوهی از اطلاعات در اینترنت وجود دارد، اما بیشتر دانش دنیا همچنان در ذهن مردم باقی مانده است. برای ساخت موتور جست‌وجویی که بتواند از این دانش قفل شده بهره‌برداری کند، چه باید کرد؟
در نهایت به تولید اپلیکیشنی رسیدیم که شبکه‌های اجتماعی متعدد افراد را به یک شبکه تبدیل می‌کند و امکان سوال پرسیدن افراد از یکدیگر را برای آنها به‌وجود می‌آورد. ما این اپلیکیشن را جلی نامیدیم. جلی از این واقعیت سرچشمه گرفته که مردم در راستای علاقه به کمک به یکدیگر، دوست دارند به سوال‌های هم پاسخ دهند. این اپلیکیشن عملکرد خوبی داشت، اما عالی نبود. با اینکه چهار سال روی آن کار کرده بودیم، به موفقیتی نسبی رسیدیم. من می‌خواستم چیزی ایجاد کنم که اثر بزرگ‌تری داشته باشد.
در سال 2014 اپلیکیشن جدیدی به نام «سوپر» (Super) تولید کردیم که نتیجه تلاش تیم ما برای یافتن نقطه روشن جلی بود. این اپلیکیشن یک کاراکتر احساسی مثل «بهترین…» یا «بدترین…» یا «من … را دوست دارم» در اختیار کاربران می‌گذارد تا عبارت را تکمیل کنند. این کار به افراد امکان می‌دهد افکار و احساساتی را که به راحتی و در پایگاه‌های دیگر به اشتراک نمی‌گذارند، نشان دهند.
در شرکت جلی برای اولین بار مدیرعامل شدم. بعد از زیر نظر داشتن نقاط ضعف و قوت مدیران دیگر در گذشته، حال می‌دانم که نداشتن ارتباطات معمولا باعث شکست یک استارت‌آپ میشود. شرکت ما اکنون تنها هفت پرسنل دارد و همه ما در یک اتاق کار می‌کنیم و من بیشتر وقتم را به توسعه ارتباطات اختصاص می‌دهم.
این موضوع در مورد هیات‌مدیره‌ها نیز صدق می‌کند. اگر اعضای هیات‌مدیره از کار شما اطلاع نداشته باشند، فکر می‌کنند عملکرد بدی دارید. اگر به هیات‌مدیره توضیح دهید که «ما عملکرد بدی داریم» حداقل آنها به این نتیجه می‌رسند که خودتان به عملکرد بدتان اذعان دارید. من هر هفته ایمیلی به اعضای هیات‌مدیره می‌زنم و به ایمیل تک‌تک کاربران پاسخ می‌دهم. دائما در حال برقراری ارتباط هستم، چون به این نتیجه رسیده‌ام که مهم‌ترین وظیفه یک مدیرعامل است.