همه چیز درباره گروه فن‌آوران هوشمند بهسازان فردا
ساختمان بزرگ گروه بهسازان فردا در خیابان دیباجی واقع‌شده، روی درودیوار شرکت به‌ندرت نامی از هلدینگ و شرکت‌های تابعه در محیط آن به چشم می‌خورد. البته این ساختمان و دو ساختمان هم‌جوارش تنها مقرهای شرکت نیستند، بلکه شاخ و برگ‌های این هلدینگ در نقاط مختلف تهران و تمام کشور گسترده شده‌اند.
این شرکت در ابتدا برای رفع نیازهای آی‌تی بانک به وجود آمد، اما زمانی که علی حکیم جوادی، باتجربه‌ای که از حدود سه دهه فعالیت در این حوزه به دست آورده بود و شناختی که به‌صورت عمومی روی این حوزه داشت، به این شرکت آمد اوضاع تا حدودی متحول شد. با ارزیابی اولیه‌ای که او از سازمان انجام داد به این نتیجه رسید که مجموعه‌هایی مانند گروه فن‌آوران هوشمند بهسازان فردا در کشور کم هستند.
ویژگی‌ها و مزیت‌هایی که در بهسازان فردا یافت میشود در مقایسه با سایر سازمان‌ها کمیاب هستند؛ برای مثال نمی‌توان مؤسسات خصوصی‌ای یافت که تا این حد ازنظر سرمایه تأمین باشند و قدرت ریسک کردن داشته باشند.
سازمان‌های خصوصی معمولاً مشکل می‌توانند سرمایه‌گذاری‌های بزرگ در حوزه‌های پرخطر و نوآورانه انجام دهند و مجموعه‌هایی با این میزان نیروی انسانی که خصوصی باشند پرتعداد نیستند. ایجاد زیرساخت و انجام پروژه‌های مختلف هم تجارب خاصی است که مجموعه‌های بزرگی مانند بهسازان فردا از آن برخوردارند، اما در بخش‌های دولتی هم رخوت خاصی وجود دارد که ناشی از دید مدیران دولتی است.
دید مدیریتی مدیران بانک ملت با توجه به سرنوشت فناوری در این بانک کمی متفاوت و پویا به نظر می‌رسد، مدیران گذشته بهسازان فردا هم ترس از تغییر و توسعه نداشته‌اند و آنچه بانک ملت و بهسازان فردا طی این سال‌ها دیده‌اند، نشانه و ثمره همین گشاده‌دستی و تحول‌آفرینی بدون ترس بوده است.
حکیم جوادی با ورود به بهسازان فردا به این درک رسیده بود که مجموعه بسیار پرانرژی و پر پتانسیل است و این امکان وجود دارد که سرویس‌دهی به مجموعه‌های دیگر هم در دستور کار قرار بگیرد. پس از تغییرات مدیریتی در بانک روح جدیدی در مجموعه دمیده شد که عملاً نگاه مثبت به طرح‌های جدید و امکان طرح موضوعات جدید در حوزه فناوری و اطلاعات هم بیشتر پدید آمد.
مدیران بهسازان فردا پس از اتفاقاتی که افتاد تصمیم گرفتند با شرط اجرای مأموریت سازمان مسئولیت‌های جدید را هم انجام بدهند و در ادامه نتایجی که به دست آمد نشان داد عملکرد کلی کاملاً قابل‌قبول است. درواقع مجموعه توانسته با حفظ کیفیت سرویس‌ها به مجموعه‌های بیرونی هم خدماتی ارائه دهد و با استفاده از ابزارهای آی‌سی‌تی برای رونق کسب‌وکار مجموعه اصلی تلاش کند.
چالش این نوع سازمان‌های فناوری و بانکی این است که بانک‌ها و بازار مالی و بانکی یک حوزه محافظه‌کار و محتاط است که با روح فناوری اطلاعات که سرشار از نوآوری و ریسک است، در تضاد قرار می‌گیرد. برای اینکه یک شرکت فناوری اطلاعاتی بانکی بتواند کار خود را در هر دو حوزه پیش ببرد باید خط‌مشی درستی را پی بگیرد که لازمه آن خط‌کشی‌های دقیق بین وظایف و نوآوری‌هاست.
حکیم جوادی دراین‌باره می‌گوید: «اینکه ظرف چیزی را دارید دلیل بر آن نیست که حتماً باید مظروف آن را هم داشته باشید. شما می‌توانید یک پلتفرم ایجاد کنید و حتی رقیبتان از آن استفاده و بهره‌برداری کند و شما به اطلاعات آن دسترسی نداشته باشید؛ به‌عنوان‌مثال یکی از محصولات ما که در بهسازان فردا توسعه پیدا کرده و قرار است وارد بازار بیرون هم بشود محصول همراه بانک است. احساس من این است که ازاین‌دست کارها می‌تواند بیشتر انجام شود. ظرفیتی که در بهسازان فردا وجود دارد یک ظرفیت ملی است و می‌تواند استفاده‌های بیشتری در جهت مصالح ملی از آن صورت بگیرد.»
استفاده از بازار مالی می‌تواند یکی دیگر از راهکارهای بهسازان فردا در جهت استفاده از فرصت‌ها باشد، بهسازان فردا از این مسئله هم غافل نمانده و با عزم به‌پرداخت برای ورود به بورس گام‌هایی در این راه برداشته شده است.
هر یک از زیرمجموعه‌های بهسازان فردا که بتوانند سهامداران خارج از مجموعه داشته باشند، متعاقباً این فرصت را بیشتر به دست خواهند آورد که مشتریان بیرونی و بیشتری داشته باشند. این رویکرد را می‌توان در سایر اعضای بهسازان فردا به‌غیراز به‌پرداخت نیز پیش‌بینی کرد، هرچند این کار در همه زیرمجموعه‌ها همزمان صورت نخواهد گرفت، چون مسئله اصلی این است که شرکت‌ها باید بتوانند با پشتوانه محکمی وارد رقابت شوند یا در پروژه‌های مشترک با سایرین همکاری کنند.
تمام این کارها هماهنگ با خود بانک به‌عنوان سهامدار اصلی انجام می‌پذیرد، اما نکته حیاتی اینجاست که خود بانک و مدیران آن مقاومت و مخالفتی با این روند توسعه ندارند. فعالیت مدیران ICT در حوزه بانکی می‌تواند محاسن دیگری هم داشته باشد، چراکه واقعیت‌های کسب‌وکار در سال‌های اخیر به صورتی نمایان شده که حوزه بانک و فناوری اطلاعات و ارتباطات تمایل زیادی به تداخل و تعامل با یکدیگر دارند.
بسیاری از اپراتورهای معروف در دنیا وارد حوزه بانکداری و تأسیس بانک شده‌اند و بسیاری از بانک‌ها وارد فعالیت‌های مخابراتی شده و درواقع بانک اپراتور شده‌اند. هر دو این سازمان‌ها طیف وسیعی از مشتریان در میان همه اقشار جامعه دارند و تلاش‌ها به سمتی می‌رود که در حوزه پرداخت از این پتانسیل بهره گرفته شود.
درواقع پرداخت نقطه تلاقی منافع هر دو صنعت به‌حساب می‌آید. در مورد بهسازان فردا شرایط از این نظر کاملاً مساعد و فرصت فراهم بوده، زیرا پشت این شرکت، بانکی هست که سابقه‌ای زیاد و چیزی نزدیک به ۳۰ میلیون مشتری در سراسر کشور دارد. این فرصت فوق‌العاده باعث شد اپراتورها در جهت نزدیک شدن و تعامل با این بانک حرکت کنند. در خود بهسازان فردا نیز این تمایل وجود داشت که مجموعه وارد کسب‌وکار جدیدی به نام MVNO یا همان اپراتورهای مجازی شود.
البته این تمایل برای ورود به حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات افسارگسیخته هم نیست، بهسازان فردا تلاش کرده فعالیتش در این حوزه به جنس کار اصلی مجموعه نزدیک باشد. آنچه این هلدینگ در دستور کار خود قرار داده، صرفاً خرید سهام و مشارکت مالی در مجموعه‌هایی مثل اپراتورها و تأمین‌کنندگان اینترنت نیست، بلکه تلاش بر این است که تمام این فعالیت‌ها در راستای کسب‌وکار بانکی و فعالیت‌های نوآورانه باشد.
این کار می‌تواند از طریق ورود به بازار فین‌تک‌ها و استفاده از ابزارهایی که قادرند در این راستا جاری‌کننده باشند انجام بگیرد. آنچه بانک را در این راه به‌پیش می‌راند این است که در تمام دنیا شکل بانک در حال عوض شدن است و تعریف جهانی بانک تغییر کرده. بانک هم قصد ندارد از این قافله پس بماند و به همین دلیل باید وارد حوزه‌هایی شود که با استفاده از ابزارهای جدید وارد بازارهای موازی شود.
حکیم جوادی حکیم جوادی قصد دارد از ظرفیت بهسازان برای پروژه‌های ملی استفاده کند.
این پوست‌اندازی و چشم داشتن به بازارهای غیر بانکی دیگر، مزایای زیادی دارد و پتانسیل مجموعه را آزاد می‌کند. تجربه و زیرساخت بهسازان فردا می‌تواند برای کل صنعت و بازار مفید باشد و کسب‌وکارهای بیشتری نیز راه بیندازد، اما در این راه موانعی هم وجود دارد. یکی اینکه رگولاتوری این دو حوزه باهم متفاوت است و هیچ همگرایی‌ای بین این دو دیده نمی‌شود. این همخوان نبودن قربانیانی هم گرفته است. ممکن است ورود مجموعه‌ای مانند بهسازان فردا با ویژگی‌های خاصی که دارد بتواند این مشکلات را تا حدودی برطرف کند.
حوزه‌هایی که بهسازان فردا قصد ورود به آن‌ها را دارد ممکن است در ایران سابقه فعالیت نداشته باشند، اما در نقاط دیگر دنیا پیش‌تر این تجربیات رخ داده‌اند. ازنظر رگولاتوری به دلیل سرعت تحول و ایجاد نوآوری‌ها و همچنین کندی و محافظه‌کاری دستگاه‌های قانون‌گذاری، مشکلات زیادی در کشور وجود دارد، به‌خصوص هنگامی‌که کار به موضوعات مربوط به فین‌تک‌ها می‌رسد.
مجموعه بهسازان فردا راهکارهای موجود و ممکن را در پیش می‌گیرد و برای گرفتن مجوزهایی که وجود دارند به سراغ متولیان آن‌ها می‌رود. به نظر می‌رسد در آینده سازمان‌های قانون‌گذار هم چاره‌ای جز مواجهه و تدوین راهکار برای ابعاد جدید کسب‌وکار نداشته باشند.باوجوداینکه بهسازان فردا مجموعه‌ای بزرگ و دارای امکانات زیادی است که ممکن است سازمان‌های دیگر بسیاری از آن‌ها را نداشته باشند، اما علی حکیم جوادی می‌گوید هدف بهسازان فردا این نیست که بازار بخش خصوصی کوچک را بگیرد.
او می‌گوید هدف دیگری برای این شرکت تبیین شده: «بنای ما بر این نیست که رقیب بخش خصوصی کوچک شویم، بلکه می‌خواهیم به سراغ پروژه‌های بزرگ ملی برویم و آن‌ها را خرد کنیم و در اختیار مجموعه‌ها قرار دهیم. هدف این است که در این حوزه اشتغال و کارآفرینی به وجود آوریم؛ اما در ابتدا باید این فرصت ایجاد شود؛ یعنی کسی باید به سراغ پروژه‌هایی برود که مجموعه‌های کوچک توان انجام همه آن‌ها را ندارند و برای دیگران هم کار ایجاد کند. ما از پتانسیل و پرسنل بهسازان فردا برای کارهای مدیریتی خودمان و گاهی کمک‌هایی بابت راه‌اندازی کسب‌وکار جدید استفاده می‌کنیم. من اصلاً جای نگرانی نمی‌بینم، بلکه می‌گویم ما در بهسازان فردا باید محوری باشیم تا کسب‌وکارهای کوچک‌تر بتوانند دورمان جمع شوند. شاید مجموعه‌ای مثل مجموعه ما بهتر از مجموعه‌های دولتی و حاکمیتی بتواند این مهم را به انجام برساند و ساماندهی کند، چون هم ابزارهای مالی را داریم و هم کسب‌وکار لازم را. این فرصت را باید حتماً غنیمت بشماریم و از آن استفاده کنیم.»
روش فعالیت‌های بهسازان فردا در حوزه‌های مختلف ناشی از تفکری است که حکم می‌کند اگر قرار است شرکت به کاری وارد شود، باید در مقیاس‌های بانک ملت ورود کند و آن را بی‌برنامه ادامه ندهد و رها نکند. در مورد استارت‌آپ‌های حوزه مالی و فین‌تک‌ها نیز همین دیدگاه وجود دارد و قرار است در آینده نزدیک فعالیت‌های این حوزه پررنگ‌تر شود و عمق بیشتری پیدا کند.
در راستای توسعه
نقش اصلی معاونت توسعه، تعیین جهت‌گیری پروژه‌هایی است که در دستور کار مجموعه قرار می‌گیرند تا مجموعه بتواند با توجه به سمت‌وسوی بازار در حوزه بانکداری که شامل موضوعاتی مانند پرداخت و تکنولوژی‌های مربوط به آن است، راهبردها و جهت‌گیری‌های مناسب و کارآمد را در راستای توسعه اتخاذ کند، چراکه مجموعه هلدینگ به‌طورکلی یک مجموعه ستادی است که نقش اجرایی ندارد.
درواقع هلدینگ کار هدایت و نظارت بر سایر بخش‌ها را در نظر گرفته و البته در بحث هدایت نقش اساسی‌تری هم دارد. نوع جهت‌گیری و در حقیقت استراتژی شرکت‌ها منجر به توسعه و تولید محصولاتی خواهد شد که در مراحل اجرایی نیاز به نظارت دارند. این نظارت هم بیشتر از جنبه ضرورت‌های هماهنگی است، چون در مورد بیشتر کارها سه مجموعه درگیر هستند: بانک‌ها، شرکت‌ها و افرادی که از این سرویس‌ها استفاده می‌کنند. این درگیری‌ها و تعامل‌ها نیاز به هماهنگی و کمک دارد و فعالیت معاونت نیز در همین راستاست تا برای توسعه صحیح کار هدایت درست صورت گیرد.
ساختار بخش آی‌تی بانک‌ها به‌خصوص بانک ملت، به‌عنوان یک بانک شاخص در این حوزه، دوره درخشانی داشته است که زیرساخت‌های آن باید برای پشتیبانی و خدمات‌رسانی در حوزه کسب‌وکارهای جدید هم مورد ارزیابی و در صورت نیاز اصلاح قرار گیرند. درواقع اولین گام بانک‌ها برای قدم گذاشتن در حوزه آی‌تی و روی آوردن به خدمات نوین، ایجاد زیرساخت‌ها و پلتفرم‌های موردنیاز برای مهاجرت از بانکداری سنتی به بانکداری نوین است. شرایط و ویژگی‌های کشور هم ایجاب می‌کند که با توجه به ظرفیت‌ها و توان داخلی و محدودیت‌های بین‌المللی تصمیم‌گیری‌ها انجام بگیرد.
ساختاری که بهسازان فردا در طول این سال‌ها ایجاد کرده ساختاری است که امکان توسعه زیرساخت‌های جدید را به‌راحتی فراهم می‌کند و درنتیجه محصولات و خدماتی به وجود آمده‌اند که فراتر از حوزه بانکداری صرف بوده‌اند. به نظر می‌رسد با توجه به سمت‌وسوی کسب‌وکار و تکنولوژی و بازیگران جدیدی که وارد بازار شده‌اند و همچنین نقش‌های جدیدی که این بازیگران ایفا می‌کنند، این نیاز تداعی میشود که ساختارهای بسته- که ویژگی کار بانک است- باید حتماً تغییر کنند.
با ورود مباحث جدید مانند استارت‌آپ‌های فین‌تک شرایط بازار تغییر کرده است و به نظر می‌رسد باید روش‌های سنتی و بسته به روش‌های بازتر و تعاملی‌تر تبدیل شود. آمدن برخی از فناوری‌ها، نه به‌عنوان پشتیبان و تسهیل‌کننده بلکه به‌عنوان پیشران، نیاز به ایجاد زیرساخت‌ها و تعامل با شرکای دیگر را بیش‌ازپیش ضروری می‌کند. موضوعاتی ازاین‌دست که به‌صورت اساسی متناسب با آنچه در آینده اتفاق می‌افتد باید به آن‌ها پرداخت، کار معاونتی است که محمدهادی شالباف عهده‌دار آن است.
هرچند بهسازان فردا در الکترونیکی کردن خدمات بانک کمک کرده و نقش موفقی داشته و درآمد خوبی نیز دارد، اما باید در نظر داشت که این سازمان بسیار هم پرهزینه است. بهسازان فردا در بسیاری از موارد، درصورتی‌که زیرساختی وجود نداشته باشد، آن را می‌سازد، اما در مورد خدمات تجارت الکترونیکی این کار به این سادگی هم نیست. الگوی موفق جهانی این است که بانک تلاش می‌کند از دو روشِ سرمایه‌گذاری در کسب‌وکارها و همخوان کردن زیرساخت بانکی با آن‌ها، بتواند از خدمات و آن‌ها سود ببرد؛ اما آسیب‌هایی که برای چنین ساختارهایی که در آن‌ها هم سهامدار و هم مشتری واحد است به وجود می‌آید، شرکت‌ها را دچار ویژگی‌های خاصی مانند بازار انحصاری می‌کند.
محمدهادی شالباف، معاون راهبری کسب‌وکار، دراین‌باره می‌گوید: «این آسیب‌ها موجب اتفاقاتی میشود که ممکن است خوشایند هم نباشند، ازجمله اینکه مشارکت با مجموعه‌های بیرونی در روش‌های ما جزو آخرین راه‌حل‌ها قرار بگیرد. در شرایط کنونی که موضوعاتی مانند خدمات متنوع پرداخت وجود دارند و زمان ارائه به بازار بسیار حائز اهمیت است، ساختار باید با چنین بازاری سازگار شده باشد. ما چون به یک بازار انحصاری و ساختار محدود و اولویت توانمندی‌های داخلی خودمان عادت کرده‌ایم، ممکن است کمتر به توسعه بیرونی بپردازیم.»
برای رفع این مشکل باید درک و اعتقاد به وضعیت جدید در میان مدیران سازمان مالک در وهله اول وجود داشته باشد که شالباف می‌گوید در میان مدیران اصلی بانک ملت این درک به‌خوبی دیده میشود. از مجموعه‌هایی مانند بهسازان فردا نیز به همین دلیل توقع اتفاقات جدید می‌رود؛ اما برای اینکه اعتقاد به نمود بیرونی و ساختاری تبدیل شود به زمان نیاز است و گاهی نیروی زیادی می‌طلبد. بانک هم یک کسب‌وکار حساس با انبوهی از مشتریان است که حساسیت زیادی روی حساب‌های مالی خود دارند، به همین دلیل تمام کسب‌وکارهای مربوط به بانک از حساسیت خاصی برخوردارند و باید تمام جوانب ازنظر مشتریان و قوانین حاکم در نظر گرفته شود.
شالباف شالباف می‌گوید فضای جدید باید به‌صورت سازمانی درک شود.
همین حساسیت سیستم باعث میشود همه کارهای مربوط به آن بااحتیاط بیشتری انجام گیرد. شالباف معتقد است پیش‌تر در بانک ملت به آی‌تی به‌عنوان هزینه نگاه می‌شد، اما اکنون این دیدگاه شکل گرفته است که این حوزه می‌تواند برای بانک خلق درآمد کند. این درآمدزایی می‌تواند در دو حوزه صورت بگیرد: یکی در حوزه توسعه خود کسب‌وکار بانکداری و توسعه سرویس‌ها و دیگری در حوزه کسب‌وکارهایی که می‌توانند به‌طور غیرمستقیم مکمل فعالیت‌های سازمان باشند. به‌عنوان‌مثال بانک تاکنون کاری در حوزه MVNO انجام نداده و پس از تغییرات مدیریتی توجه زیادی به این نوع فعالیت‌ها شد؛ اما چون زمان کافی وجود نداشت، توافقاتی با یکی از مجموعه‌های فعال صورت گرفت تا در آینده اتفاقاتی در این رابطه بیفتد.
در حوزه استارت‌آپ‌ها نیز برای شناخت موضوع کارهای مطالعاتی در حال انجام هستند و برنامه‌هایی برگزار شده تا استعدادها شناسایی شوند و این کار به‌عنوان یک نقطه شروع می‌تواند گامی امیدوارکننده به شمار بیاید. اخیراً یک صندوق با بخش سرمایه‌گذاری بانک ملت به نام صندوق سرمایه‌گذاری‌های ریسک‌پذیر ایجاد شده که هدایت تخصصی آن با هلدینگ و شرکت‌هاست، اما کارهای تخصصی سرمایه‌گذاری بر عهده بانک است. این دو سازمان می‌توانند مکمل یکدیگر باشند تا طی یکی دو ماه آینده این صندوق فعالیت خود را آغاز کند. این تحولات سبب میشود بهسازان فردا نقش جدیدی مانند یک بانکدار پیدا کند و بتواند هدایت و سرمایه‌گذاری را انجام دهد.
ترابیان ترابیان می‌گوید اگر به گذشته برگردد بازهم به هلدینگ می‌پیوندد.
رسول لطفی آذر، عضو موظف هیئت‌مدیره، معتقد است بهسازان فردا در سه سال آینده می‌تواند تحولات زیادی به خود ببیند و به درآمدزایی کافی برسد. او از پروژه‌هایی می‌گوید که به‌تازگی به مرحله‌ای رسیده‌اند که درآمدزا شده‌اند و امید به آینده را در شرکت بیش از گذشته پررنگ می‌کنند. او می‌گوید: «با استراتژی جدیدی که طراحی کرده‌ایم تلاش می‌کنیم درآمدزایی را از بیرون بانک و از محل کسب‌وکارهای جدید افزایش دهیم. من فکر می‌کنم اگر سال آینده این سؤال را بپرسید بتوانیم بگوییم که سود کرده‌ایم.» بهسازان فردا قصد دارد دست به کارهای بزرگ‌تری بزند و این بدین معناست که در آینده نام شرکت‌های آی‌تی را در پروژه‌های بزرگ ملی خواهیم شنید.
شرکت مهندسی سیستم یاس ارغوانی
یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های زیرمجموعه گروه بهسازان فردا، شرکتی است که زیر نظر محمدعلی ترابیان اداره میشود و مهندسی سیستم یاس ارغوانی نام دارد. این شرکت پیش از خرید در سال ۸۷ توسط بهسازان فردا به‌صورت یک شرکت خصوصی اداره می‌شد و پروژه‌های بسیاری را نیز به انجام رسانده بود. از سال ۷۶ که این شرکت تأسیس شد تا ۸۷ هم اوضاع شرکت به‌خوبی پیش می‌رفت، اما به دلیل دردسرهایی که اداره شرکت آی‌تی و کار با سازمان‌های بزرگ داشت و سخت شدن شرایط، مدیران شرکت تصمیم گرفتند با تمایل بانک سهام خود را واگذار کنند.
ترابیان که اولین مدیرعامل این شرکت هم بوده و اکنون نیز همین سمت را دارد، می‌گوید اگر بازهم به گذشته برگردد همین تصمیم را خواهد گرفت. او می‌گوید: «هر کس در آن دوره واگذاری اهداف خود را داشت. بانک تمایل داشت شرکتی را که ازنظر زمینه فعالیت و تعداد نیروی متخصص می‌توانست به بانک کمک کند بخرد و ما هم تشکلی حدوداً ۱۵۰ نفره را اداره می‌کردیم و دو شرکت زیرمجموعه داشتیم که نمی‌خواستیم از بین بروند بلکه می‌خواستیم تیمی را که جمع کرده بودیم همچنان در کنار هم نگه داریم. فکر می‌کنم هر دو طرف به خواسته خود رسیدند.»
اینکه یک شرکت توسط بانک تصاحب شود می‌تواند قاعده بازی را برای برخی مشتریان به هم بزند. برخی از مشتریان شرکت به دو دلیل همکاری خود را با شرکت قطع کردند، اولین دلیل این بود که این شرکت توسط بانک ملت خریداری شده بود و به دلایل مختلف منافع و تمایل مشتریان با آن‌ها همخوانی نداشت. این دسته مشتریان پرشمار نبودند، اما عده دیگری از مشتریان هم بودند که به دلایل دیگری خودبه‌خود حذف شدند. وقتی بانک شرکت را خریداری کرد، سیاست‌های بانک بر شرکت حاکم شد که بر اساس آن‌ها امکان اینکه با مشتریان دیگر تعامل وجود داشته باشد، از بین می‌رفت.
یاس ارغوانی باید تمام ظرفیت خود را برای برطرف کردن نیاز بانک به کار می‌برد و عملاً جایی برای دیگران وجود نداشت. ترابیان می‌گوید هنوز هم ابراز تمایل و دعوت‌نامه مشتریان قدیمی که از خدمات شرکت راضی بودند، برای آن‌ها ارسال میشود که اگر شرایط اجازه بدهد با آن‌ها همکاری میشود، اما این در صورتی است که ظرفیت‌ها وجود داشته باشند.
اگر فعالیت یاس ارغوانی را به دو بخش پیش از خریده شدن توسط بانک و پس‌ازآن تقسیم کنیم، به تنوعی از پروژه‌ها می‌رسیم که به‌طور معناداری تغییر سیاست‌های شرکت را نشان می‌دهد. تا پیش از سال ۸۷ پروژه‌های شرکت متنوع بود و شرکت آزادانه‌تر دست به ماجراجویی می‌زد؛ برای مثال این شرکت با ادارات دولتی افغانستان کارهایی انجام داده بود و حتی در این کشور دفتر هم داشت. پروژه‌هایی هم برای ناجا و سازمان‌های دیگر مانند نهاد ریاست جمهوری انجام شده بود که بعد از خرید توسط بانک بیشتر کارها طبیعتاً در راستای انجام مأموریتی است که بانک بر عهده شرکت گذاشته است.
مدیرعامل یاس می‌گوید: «ما مسئولیتی داریم که در بعضی از حوزه‌ها که کسب‌وکار آن تعریف نشده یا تعریف شده، اما راه‌اندازی نشده، وارد شویم و کسب‌وکار را تعریف یا راه‌اندازی کنیم و آن را شکل دهیم. حتی اگر ناچار باشیم اجرای آن را هم بر عهده می‌گیریم. مثلاً هنگامی‌که ما وارد حوزه پایانه فروش شدیم، کمی برای بانک ناشناخته بود و به‌پرداخت هم سازمان لازم را نداشت. در آن زمان ۹۰ درصد پایانه‌های فروش زیر ۱۰ تراکنش انجام می‌دادند که قدری به خاطر شرایط آن زمان بود و قدری هم به خاطر توسعه نامطلوب.» بانک این مأموریت را به یاس ابلاغ کرد تا کار سازمان‌دهی، نصب، راه‌اندازی و مراقبت و هر کار لازم دیگر را بر عهده بگیرد. این توسعه کشوری تا اواسط سال ۸۸ ادامه یافت و شکل جدیدی از ارائه خدمات و مدیریت و پایش آن به وجود آمد.
در سال ۸۹ دیگر کاملاً شرایط تغییر کرد و شرکت رتبه اول کشور را به دست آورد. در مقطعی هم بنا شد یاس کسب‌وکار خودپرداز را بر عهده بگیرد و با نگاه به الگوهای جهانی کار را از حدود چهار سال پیش آغاز کرد. هنوز هم این پروژه در حال پیگیری است. شرکت سعی می‌کند با کسب‌وکارها وارد مذاکره شود و در کسب‌وکار خودپرداز، مالک ملک تجاری، ارائه‌دهنده تجهیزات، بانک و دیگران را به همکاری ترغیب کند تا در هر تراکنش هرکدام سهم خود را بردارند.
در سال جاری یاس ارغوانی درصدد توسعه ارائه خدمات پشتیبانی به بانک است. در سال‌های گذشته، از سال ۸۷، پاسخگویی برای شعب بانک‌ها، هنگامی‌که در حوزه کُربانکینگ به مشکل برمی‌خوردند، بر عهده این شرکت بود و اکنون نیز این کار در نارنجستان در حال انجام است. روزانه ۱۶۰۰ تا ۲۰۰۰ تماس با این مرکز برقرار میشود و این مرکز قرار است در راه توسعه پا را از این مرزها فراتر بگذارد و به‌جایی برسد که بانک و شعب هر جا که در حوزه آی‌تی دچار مشکل سخت‌افزاری و نرم‌افزاری شد و به دریافت سرویس نیاز داشت، با این مرکز تماس بگیرد و مشکل خود را برطرف کند تا این دغدغه‌ها در شعب به‌طور جزء و بانک به‌طور کل از بین برود.
پمپ‌بنزین‌ها اولین صاحبان دستگاه‌های خاص‌منظوره هستند.
در حوزه پرداخت هم یاس مدعی است اولین شرکتی است که دستگاه‌های خاص‌منظوره در این حوزه ارائه کرده است. دستگاه‌های پرداخت مخصوص جایگاه سوخت یکی از این دستگاه‌هاست، اما در آینده قرار است چند بیزینس دیگر هم از دستگاه‌های مخصوص کسب‌وکار خود استفاده کنند، کسب‌وکارهایی مانند رستوران، داروخانه یا سوپرمارکت ازجمله کسب‌وکارهایی هستند که می‌توانند همچون پمپ‌بنزین‌ها دستگاه مخصوص به خود را داشته باشند. این خاص‌منظوره شدن تنها به معنی خاص شدن دستگاه نیست، بلکه هم سخت‌افزار و هم نرم‌افزار در این واحدهای تجاری به‌طور خاص ارائه خواهد شد.
این شرکت چند سرفصل جدید هم دارد که در سال ۹۶ باید آن‌ها را آغاز کند و سرانجامی به آن‌ها بدهد. توسعه خدمات روی خودپردازها یکی از این طرح‌های جدید است. مدیران این شرکت اعتقاد دارند خودپردازها می‌توانند خدماتی بیش از چند سرویسی که تاکنون ارائه داده‌اند عرضه کنند و باید از این شبکه حدود ۵۰ هزار خودپردازی استفاده کرد. این دیدگاه وجود دارد که در حوزه B2B نیز می‌توان کارهای بیشتری انجام داد و بانک دیگر با بانکداری و پول فروشی نمی‌تواند به توسعه خود ادامه دهد. خدمات و ترکیب فناوری و بانکداری می‌تواند به بانک‌ها کمک کند تا درآمدها و کسب‌وکارهای جدید را پیدا کنند.
شرکت مهندسی سیستم یاس ارغوانی شرکتی است با حدود ۱۶۰۰ نفر کارمند که به گفته مدیرعامل آن میانگین سنی حدود ۳۰ سال دارد. وقتی از ترابیان در مورد نسبت جنسیتی کارمندان می‌پرسیم می‌گوید: «به دلیل ماهیت کسب‌وکار ما در حوزه پشتیبانی اکثریت پرسنل را آقایان تشکیل می‌دهند اما در حوزه‌های ستادی، این نسبت به طرز چشمگیری تفاوت می‌کند. به‌طورکلی این صنعت کارمندان و دانش‌آموختگان مرد بیشتری دارد. مثلاً در بخش توسعه و تحقیقاتمان این مسئله صادق نیست و تعداد زنان از مردان بیشتر است.»
بهسازان ملت
بهسازان ملت به‌عنوان قدیمی‌ترین عضو گروه، فعالیت خود را در سال ۱۳۷۳ آغاز کرد اما دوران شکوفایی آن از سال ۱۳۷۹ شروع شد. این شرکت عمدتاً نرم‌افزاری به انجام پروژه‌هایی می‌پرداخت که بانک ملت بر عهده آن می‌گذاشت. در سال ۸۰ سیستمی به نام سنجش، یعنی سیستم جامعه نرم‌افزاری شعبه را تهیه کرد که این سیستم در زمان خود بسیار پیشرفته به‌حساب می‌آمد. بانک ملت وارث چند بانک کوچک بود که تعدادی سیستم نامتجانس با ارقام اطلاعاتی متفاوت داشتند. این سیستم کمک می‌کرد که یک سیستم اطلاعاتی یکدست راه‌اندازی شود.
از سال ۸۱ بحث سیستم‌های متمرکز مطرح شد که به شکل تدریجی تا سال ۸۶ به یک سامانه جامع بانکداری بومی تبدیل شد و این کار در اولین گام موجب شد توسعه‌پذیری بانک بالا برود. از آن زمان به بعد بانک قلمرو کار خود را به فراتر از بانک گسترش داد و شروع به نوشتن نرم‌افزار و اپلیکیشن برای مشتری کرد که از طریق آن مشتریان بزرگ می‌توانستند آنلاین با سیستم بانکی تعامل کنند. سیستم بورس و کالا و محب نیز ازجمله ۱۲۰ (حدوداً) سیستم اقماری هستند که به سیستم مرکزی بانک متصل و با آن در ارتباط‌اند.
سال ۸۶ بهسازان تصمیم گرفت خود را توسعه دهد و اقدام به خرید یا تأسیس شرکت‌ها کرد و نام هلدینگ بهسازان فردا را بر خود گذاشت. این هلدینگ تا دو سال پیش هم همین نام را داشت ولی پس‌ازآن در ابتدای سال ۹۳ هلدینگ جدید تشکیل شد و خود بهسازان تنها کار نرم‌افزار بانکی را بر عهده گرفت. درگذشته این شرکت محدودیت ارائه خدمات به شرکت‌های بیرون از بانک را داشت تا بانک بازار را از دست ندهد؛ اما از یک سال پیش مجوز فعالیت و فروش نرم‌افزار و همچنین ارائه خدمات بانکی صادر شده است.
فریبرز چگینی، مدیرعامل بهسازان ملت، می‌گوید درواقع برای بانک‌های دیگر مسائل زیادی ازجمله پرستیژ کاری مطرح است که مانع خرید سامانه جامع بانکی توسط آن‌ها میشود. فروختن بخش‌هایی از این محصول هم می‌تواند درآمدزا باشد چراکه در این کسب‌وکارهای بزرگ شاید خود محصول و تولید آن اهمیت زیادی در سود ندارد، بلکه درآمدزایی از محل خدمات و پشتیبانی اتفاق می‌افتد، در بسیاری از موارد شرکت‌ها این محصولات را رایگان می‌دهند. بهسازان ملت قصد دارد که با همکاری با شرکت‌های کوچک‌تر و برون‌سپاری سرویس‌ها به مجموعه‌های کوچک‌تر که گاهی به‌صورت استارت‌آپ فعالیت می‌کنند، کار توسعه را پیش ببرد و هسته بهسازان فردا نیز با این حرکت موافق است.
چگینی به ما می‌گوید طرح‌های بزرگ‌تری در راه هستند که او آن‌ها را این‌گونه توصیف می‌کند: «ما باتجربه‌ای که در توسعه کر بانکی در طول سال‌ها به دست آوردیم اکنون پروژه‌ای به نام کر ۲ در بانک ملت کلید خورده که بهسازان فردا از ابتدای ۹۶ مجری آن شده است. این محصول با معماری فنی جدید قرار است در یک برنامه ۱۸ ماهه و با الگوی کسب‌وکار جدیدی به نام بایا تهیه شود. این محصول بسیاری از خلأهای بانکی ما را که اکنون داریم و باید آن‌ها را برطرف کنیم رفع می‌کند. این کار سیستم بانکی ما را با یک الگوی موفق جهانی تطبیق می‌دهد و می‌تواند تحول بزرگی در این حوزه به وجود آورد.
به‌پرداخت ملت
بزرگ‌ترین شرکت پرداختی کشور یعنی به‌پرداخت هم یکی دیگر از زیرمجموعه‌های بهسازان فردا است که به‌تازگی قصد دارد وارد بورس شود. وارد شدن به بورس مزایای زیادی دارد ازجمله اینکه شفافیت در روابط محقق میشود و فعالیت‌ها هم طبعاً مانند یک شرکت موجود در بورس جهت می‌گیرد. ورود به بازار بیرون از شرکت و فعالیت در آن‌هم جذاب‌تر و مهم‌تر خواهد شد و نگاه مجموعه به بازار و رقبا بیش‌ازپیش رقابت‌پذیران خواهد بود.
باوجوداینکه بر اساس قانون، سهام بانک باید در شرکت به حدود ۳۰ درصد برسد، اما الزام و تأکید چندانی روی آن انجام نگرفته است. قرار است این روند تغییر مالکیت سهام طی یک فرایند تدریجی اتفاق بیفتد.
درهرصورت مزیت فنی و تجاری به‌پرداخت به‌اضافه نیروی فنی و تجاری بانک باعث یک هم‌افزایی شده تا به‌پرداخت به‌جایگاه کنونی برسد. سوییچ داخلی به‌پرداخت و مدل پایانه‌هایی که بانک با فناوری‌های روز و فناوری‌هایی که در کشور وجود نداشتند خریداری کرده است، نشان می‌دهد این شرکت به‌جایگاه کنونی خود فکر کرده و برای آن برنامه داشته است. درعین‌حال کر بانک و سخت‌افزارهای آن، نیروی انسانی و زیرساخت‌های دیگر درنهایت باعث شده تصویر کنونی به‌پرداخت به وجود بیاید.
به‌پرداخت در افق آینده خود برنامه‌ای برای درآمدزایی دارد که در این برنامه همان‌گونه که انتظار می‌رود بانک ملت نقش پررنگی دارد، اما همکاری با بانک‌های دیگر نیز یک موضوع جدی در این برنامه شمرده شده است. برخی از بانک‌ها که PSP هم ندارند، تمایل زیادی به کار با یک PSP مانند به‌پرداخت دارند، اما علاوه بر آن‌ها شرکت‌های واسطی هستند که برای بانک‌ها کار می‌کنند که آن‌ها هم PSP نیستد و علاقه‌مندند با PSP ها کار کنند.
به‌پرداخت تفاهم‌نامه‌هایی برای همکاری با این شرکت‌ها امضا کرده و عزمی جدی برای حضور پرقدرت دارد. بانک‌ها برای اینکه بتوانند سرویس خود را بهتر و پایدار کنند، معمولاً با چند PSP وارد کار می‌شوند، بانک ملت نیز از این قاعده مستثنا نیست، اما به دلیل پایداری سیستم به‌پرداخت و نتایج عملکرد آن تاکنون بانک ملت به فکر قرارداد با یک PSP دیگر نیفتاده است. از سوی دیگر شرکت‌هایی که با به‌پرداخت همکاری می‌کنند بعضاً با PSP های دیگر هم قرارداد دارند، اما در جهت پایداری بیشتر سرویس به سمت به‌پرداخت می‌آیند. رستم شاه گشتاسبی، مدیرعامل به‌پرداخت، می‌گوید: «این فرصتی است که ما برای آن برنامه‌ریزی کرده‌ایم. حدود شش بانک در برنامه کار ما قرار دارند و در آینده قرارداد توسعه و پشتیبانی را با آن‌ها خواهیم بست. ما بر اساس حاشیه سود گذشته برای آینده پیش‌بینی کرده‌ایم اما برنامه کسب‌وکاری هم داریم که مطمئناً حاشیه سود ما را بالا خواهد برد.»
در حوزه پرداخت همچنین فین‌تک‌ها بسیار مهم و فعال‌اند و به‌پرداخت نیز قصد دارد از آن‌ها حمایت کند. دیدگاه مدیران این شرکت این است که آینده پرداخت در اختیار فین‌تک قرار خواهد گرفت؛ اما یکی از بزرگ‌ترین مشکلات این است که در حال حاضر قوانینی مشخصی در کشور برای این کسب‌وکارها وجود ندارد و هنوز سازوکار درست کسب‌وکار و مالی و امنیتی برای آن‌ها به وجود نیامده است؛ اما به‌پرداخت در حوزه ایفای نقش PSP از استارت‌آپ‌ها می‌خواهد سازوکار خود را با قوانین به‌پرداخت که مشخص و تدوین شده است، تطبیق دهد و خود شرکت هم قصد دارد منعطفانه با آن‌ها برخورد کند تا در یک قالب درست سرویس‌دهی انجام شود.
شرکت مهندسی نرم‌افزار شقایق
شقایق یکی دیگر از شرکت‌های عضو هلدینگ است که در سال ۸۵ افتتاح شده و پیش از خرید توسط هلدینگ به‌عنوان زیرمجموعه یاس ارغوانی فعالیت می‌کرد پس‌ازاینکه هلدینگ دست به خرید این شرکت زد، شقایق هم به یکی از زیرمجموعه‌های این شرکت تبدیل شد. شقایق هم یک شرکت نرم‌افزاری است اما برخلاف سایرین که روی توسعه و تولید نرم‌افزارها کار می‌کنند، در حوزه خدمات پس از فروش فعال است.
عمده کار این شرکت هم سرویس‌دهی در حوزه خدماتی است که بانک ملت روی آن‌ها تمرکز دارد. شقایق در حوزه آموزش پرسنل و مشتری، پشتیبانی و مرکز تماس هم فعالیت می‌کند و به‌علاوه این‌ها کار توسعه باشگاه مشتریان و خدمات ارزش‌افزوده آن را نیز بر عهده دارد. با انتصاب علی گلزاری به‌عنوان مدیرعامل طی چند ماه گذشته، از این شرکت خواسته شده بانکداری اجتماعی را نیز بر عهده بگیرد. این حوزه کمی با حوزه‌هایی که شقایق پیش‌ازاین در دست داشت متفاوت است. شقایق به‌تازگی تمرکز بر این حوزه را آغاز کرده است اما علاوه بر آن روی موضوع شرکای تجاری هم کار می‌کند و پس از ورود مدیرعامل جدید برنامه‌های جدید را در پیش گرفته است.
اولین کاری که این شرکت در پیش‌گرفته، ایجاد تحول در حوزه نیروی انسانی است. نیروهای این شرکت عموماً متعلق به حوزه خدمات پس از فروش بودند و هرچند نیروهای خوب و کارآمدی به‌حساب می‌آمدند، اما ازنظر تحصیلات سطوح بالاتر را طی نکرده بودند. به همین دلیل شرکت تصمیم به جذب نیروهای خبره گرفت تا کادر خود را تکمیل کند. طرح شرکای تجاری هم در ادامه تحولات در حال کلید خوردن است و طرح بانکداری اجتماعی نیز مراحل آغازی را با سامانه فاندینو طی کرده و به‌زودی قرار است اتفاقات بیشتری در این حوزه رخ دهد.
چگینی چگینی از طرح‌های بزرگ‌تر در سال جدید خبر می‌دهد.
مدیرعامل شقایق می‌گوید به‌زودی طرح P2P lending یا وام‌دهی فردبه‌فرد هم اجرا خواهد شد که پیش‌ازاین چند بانک تلاش داشتند آن را اجرا کنند، اما به دلیل مشکلات و نبود مجوز این اتفاق نیفتاد. قرار است با تغییراتی که روی این طرح صورت می‌گیرد برای اجرا در کشور مناسب‌سازی شود و درواقع این طرح طوری تدوین شود که با ضوابط قانونی، در تضاد نباشد. درواقع تلاش بر این است که برای وام دادن دو فرد به هم‌بستر مناسب فراهم شود و طبق برنامه باید تا شهریورماه از این طرح رونمایی شود.
پروژه شرکای تجاری پروژه‌ای است که برای مشتریان باشگاه خلق ارزش می‌کند که بر اساس آن اعضا می‌توانند به‌جای تخفیف نقدی واحد امتیازی باشگاه را به‌منظور استفاده در واحدهای صنفی عضو باشگاه ارائه کنند، این طرح هم در همین روزها رونمایی خواهد شد. شقایق حدود ۲۰۰ نفر پرسنل دارد که در سه ساختمان مشغول به کارند و مدیرعامل آن می‌گوید حدود ۶۵ درصد نیروی این شرکت خانم هستند.
او می‌گوید: «اینکه چطور نیرو جذب کنیم مسئله مهمی است، من همیشه به همکارانم می‌گویم باید به دنبال افراد خلاق و علاقه‌مند باشیم؛ یعنی کسی را جذب کنیم که علاقه‌مند باشد و به او آموزش دهیم و تجربه را منتقل کنیم. من سعی کردم در رابطه با این موضوع از مشاوران خوب استفاده کنم. این افراد که شاگردان خودم بوده‌اند، کمک می‌کنند نیروهای کارآمد را جذب کنیم؛ اما عموماً مشکل ما فاصله‌ای است که بین آنچه در دانشگاه‌ها تدریس میشود و آنچه در بازار کار اتفاق می‌افتد، وجود دارد. من به این نتیجه رسیده‌ام که افراد برگزیده به‌وسیله پول جذب نمی‌شوند، بلکه اشتیاق درونی و ویژگی‌های کاری که به آن‌ها می‌سپاریم آن‌ها را در تیم نگه می‌دارد.»
مهندسی صنایع یاس ارغوانی
شرکت مهندسی صنایع یاس ارغوانی از زیرمجموعه‌های سیستم یاس بود که بعداً به تملک هلدینگ بهسازان فردا درآمد، کار مشاوره مدیریت را انجام می‌دهد، چراکه حوزه کسب‌وکار مشاوره مانند بسیاری از حوزه‌های دیگر تحول زیادی به خود دیده و در حال نو شدن است. درگذشته این مشاوره بر اساس تجربه انجام می‌گرفت، اما ماهیت مشاوره در کسب‌وکار مدرن شکل دیگری به خود گرفته است. این شرکت نرم‌افزار هم تولید می‌کند و گاهی نرم‌افزار نیز برای آن می‌خرد، چون در آینده احتمالاً خدمات مشاوره در قالب یک راه‌حل نرم‌افزاری یا ابزار ارائه میشود.
با این حساب شرکت‌های مشاوره مانند یاس به‌نوعی به شرکت‌های نرم‌افزاری در حوزه کار خود تبدیل می‌شوند. حسن زادمهر، مدیرعامل این شرکت، در رابطه با مشتریان و طیف کار شرکت می‌گوید: «اولین شرط مشاوره اعتماد است، اگر اعتماد به مشاور وجود نداشته باشد اساساً مشاوره اتفاق نمی‌افتد و بی‌معناست. پیش از اینکه کسی به سراغ ما بیاید باید ابتدا به ما اعتماد داشته باشد؛ بنابراین، یکی از دلایلی که بانک‌ها به سراغ آی‌تی رفته‌اند این است که نتوانسته‌اند به شرکت‌های بیرونی اعتماد کنند.
مدل جهانی شرکت‌هایی که برای دیگران کار کنند و برای همه قابل‌اعتماد و مستقل باشند در ایران وجود ندارند؛ اما کسب‌وکار جهانی در سطح بالاتری از بلوغ نسبت به ما ایستاده است. ما به مشتریان خود می‌گوییم که داده‌های شما را از شما نمی‌خواهیم و با بخشی از داده‌ها کار می‌کنیم و روش را به شما آموزش می‌دهیم، بعد خود شرکت‌ها می‌توانند کار را به دست گیرند.»
در این روش شرکت‌ها با داده‌های غیرواقعی کار را به شرکت می‌سپارند و پس از تحویل گرفتن سیستم داده‌های واقعی خود را به آن وارد می‌کنند، درواقع دلیل اینکه شرکت بخش‌های نرم‌افزاری خود را توسعه داده، همین است که بتواند مشکل مشتری را به‌طور کامل حل کند و ابزار را در اختیار او قرار دهد؛ اما اغلب حسی که در بازار عمومی نسبت به این کار وجود دارد این است که بانک‌های دیگر وابستگی شرکت به بانک ملت را موضوع مهمی می‌دانند، مهندسی صنایع یاس ارغوانی با بانک‌های دیگر در حوزه بهبود فرایند و برنامه‌ریزی استراتژیک کار کرده و داده‌های حیاتی‌ای از آن‌ها نگرفته است.
رستم شاه رستم شاه گشتاسبی استارت‌آپ‌ها را بازیگران اصلی آینده صنعت پرداخت می‌داند.
تاکنون بسیاری از محصولات و نرم‌افزارهای استراتژیک به بانک‌های دیگر فروخته نمی‌شده است، اما از سال جاری این عزم وجود دارد که شرکت با این نرم‌افزارها هم وارد بازار شود. درواقع شرکت با مذاکرات و صحبت‌هایی که با بانک کرده، به این نتیجه رسیده است که اگر قرار بر برنامه‌ریزی استراتژیک باشد، باید با محصولات استراتژیک وارد بازار شد، چون محصولات باید به شکل یک راه‌حل ارائه شوند.
شرکت‌های مشاوره معمولاً نیروی انسانی چابکی دارند که یافتن افراد خبره و باتجربه و همچنین کارآمد در این حوزه هرگز آسان نبوده است؛ اما مدیرعامل مهندسی صنایع ارغوانی معتقد است مفاهیم به‌سرعت تغییر می‌کنند و لزوماً افراد سالخورده و باتجربه افراد کلیدی ن