سازمان‌های موفق با یک جهت‌گیری کسب‌وکار (business direction) مشخص و روشن فعالیت می‌کنند و از یک بینش و نقشه‌ی راه که توصیف‌کننده چشم‌انداز آینده است بهره می‌برند. بدون این ابزارهای مهم استراتژیک، کسب‌وکارها صرفاً می‌توانند بر حل مشکلات جاری متمرکز شوند و نمی‌توانند برای ذی‌نفعان خود ارزش‌های مداوم و پیوسته خلق کنند.

آیا سازمان شما یک استراتژی دیجیتال مشخص دارد؟ با توجه به این که امروزه بسیاری از کسب‌وکارها، بازارها و جوامع به طور فزاینده‌ای با مقوله‌ی فناوری اطلاعات گره خورده‌اند، بی‌اعتنایی به استراتژی دیجیتال باعث شده وضعیت نامناسبی برای بسیاری از شرکت‌ها رقم بخورد. راه‌حل‌های نوین دیجیتال فرصت‌های بکری برای بهبود رقابت‌های سازمانی و ایجاد یک شالوده برای پیشی گرفتن از رقبا فراهم می‌کند. در یادداشت پیش رو چارچوبی که سازمان‌ها می‌توانند از آن برای توسعه‌ی یک بینش دیجیتال و ساخت مدل‌های جدید کسب‌وکار بهره‌مند شوند را معرفی خواهیم کرد.

تمرکز بر شیوه‌های دیجیتال

آن دسته از شرکت‌هایی که از راه‌حل‌های نوین دیجیتال به‌ویژه شبکه‌های اجتماعی، موبایل، تحلیلگرها و رایانش‌ابری استفاده می‌کنند؛ می‌توانند از مزیت‌های عمده‌ی این رویکرد به سرعت بهره‌مند شوند. امروزه سازمان‌ها از راه‌حل‌های مختلفی در حوزه‌ی فناوری اطلاعات برخوردارند و بر همین اساس می‌توانند افزایش بهره‌وری عملیاتی سازمان خود را تجربه کنند و از ظرفیت‌های بی‌سابقه در کسب‌وکارشان سود ببرند.

اما کسب‌وکارها معمولا به دلایلی مانند ناآشنایی با ماهیت این راهکارها و در اختیار نداشتن اطلاعات کافی از تمام ظرفیت‌های این ابزارها استفاده نمی‌کنند و بسیاری از فرصت‌های سودآفرینی را از دست می‌دهند.

تحول دیجیتال (Digital Transformation) در بیش‌تر موارد با «مشتری» آغاز می‌شود: چگونه می‌توانیم مشتریان را بهتر بشناسیم، چگونه می‌توانیم سطح خدمات خود را ارتقاء دهیم و چطور این توانایی را می‌یابیم که تجربه‌ی مشتریان خود را دیجیتال کنیم؟

در ادامه باید این مفاهیم را به سه حوزه‌ی دیگر تعمیم دهیم: دیجیتال‌سازی عملیات، کالاها و خدمات (شکل یک )

با بررسی تحولات دیجیتال در چند صنعت مختلف (به عنوان مثال صنایع تولیدی، علوم زیستی، الکترونیک، خرده‌فروشی، کالاهای مصرفی، صنایع شیمیایی، بانکداری و بیمه) دریافته‌ایم که یک مجموعه عناصر مشترک در هر چهار حوزه وجود دارد که بیش‌تر سازمان‌ها در بازارهای B2C و B2B از آن‌ها استفاده قرار می‌کنند. بر اساس این عناصر، به یک چارچوب خاص برای توسعه‌ی طرح تحول دیجیتال در سازمان‌ها می‌رسیم.

البته تمام این عناصر در صنایع و کسب‌وکارها نقش پررنگی ندارند، به همین دلیل این چارچوب باید متناسب با هر بازار و سازمانی به شکلی جداگانه طراحی شود تا با آن کسب‌وکار سازگار باشد.

برای نمونه، همه‌ی سازمان‌ها این آمادگی و ظرفیت را ندارند که کسب‌وکار خود را بر اساس متدولوژی چابک (Agile) متحول ساخته و به پیش ببرند.

توجه داشته باشید که وقتی یک سازمان مصمم می‌شود که از این چارچوب دیجیتال استفاده کند، باید در ابتدا آن را به چشم یک رویکرد مقدماتی ببیند نه جامع، بنابراین اولویت‌بندی و تعیین مهم‌ترین و حیاتی‌ترین حوزه‌های کاری اهمیت فراوانی می‌یابد.

بازتولید دیجیتال کسب‌وکار

در ادامه، هریک حوزه‌های چارچوب دیجیتال را شرح خواهیم داد.

دیجیتال‌سازی تجربه مشتری

مشتریان مهم‌ترین ذی‌نفعان هر سازمان هستند. برای ارائه‌ی بهترین خدمات به مشتری، ابتدا باید آن‌ها را به خوبی بشناسیم. در سال‌های اخیر؛ شناخت مشتری تنها از طریق سیستم‌های داخلی سازمان‌ها امکان‌پذیر بود. شرکت‌ها به کمک CRM می‌دانند که یک مشتری خاص، کدام یک از محصولات را خریداری کرده است. امروزه به کمک اینترنت، دسترسی به تحلیل‌های بیش‌تر ساده شده است؛ برای نمونه کدام محصولات مکمل، مشابه کالایی است که مشتریان خریده‌اند؟

آن نوع از بینش مشتریان را که از طریق فناوری دیجیتال به دست می‌آید، می‌توان در بازاریابی دیجیتال نیز به کار گرفت. در دنیای امروزی که همه چیز به اینترنت متصل است، معمولاً اولین کاری که مشتریان در تحقیق برای خرید یک محصول انجام می‌دهند عبارت است از چک کردن اینترنت، مرور وب‌سایت‌ها و شبکه‌های شخصی‌شان و نیز مراجعه به تالارهای گفتگو برای مشورت گرفتن و مشاهده رتبه‌بندی‌هایی که به آن محصول خاص داده شده است.

سازمان‌ها برای حفظ توان رقابتی خود باید به طور مرتب اطلاعات محصولات‌شان را در فضای آنلاین ارائه کرده و در این فضاها برای مشاوره در مورد محصولات خود مرتبط شوند. از آنجا که مشتریان و کسب‌وکارها به طور فزاینده‌ای در فضای آنلاین فعالیت می‌کنند و در این فضا قابل شناسایی هستند، سازمان‌ها می‌توانند – با هدف افزایش وفاداری مشتری – از ابزارهای بازاریابی دیجیتال برای شخصی‌سازی تبلیغات کالاها و خدمات خود استفاده کنند.

با توجه به رواج بهره‌گیری از کانال‌های تعاملی جدید مانند موبایل و شبکه‌های اجتماعی، اکنون مشتری‌ها انتظار دارند که همه‌ی تعامل‌های آن‌ها با شرکت، در تمام کانال‌های موجود سازگار و یکپارچه باشد. برای نمونه، انتظار دارند در مناسب‌ترین زمان و مکان، پیشنهاد خرید به آنان عرضه شود و محصولات خریداری شده را از طریق کانالی که انتخاب کرده‌اند، دریافت کنند.

اگر سازمان‌ها این رویکرد یکپارچه را به‌کار نگیرند، خطر از دست دادن مشتری و افزایش نارضایتی، به شدت آن‌ها را تهدید خواهد کرد. در واقع ارتباطات و خدمات چندکاناله (Omni-channel) یک شاه‌کلید به‌شمار می‌رود.

اکنون پرسش اصلی این است که چه زمانی باید بر این رویکرد متمرکز شد؛ چرا که امروزه تعاملات سازگار، یکپارچه و کارآمد در کانال‌ها، به یک ابزار حیاتی برای موفقیت در رقابت‌های جاری در دنیای دیجیتال تبدیل شده است.

دیجیتال‌سازی کالاها و خدمات

امروزه سازمان‌ها آگاهند که نباید فقط به فروش محصولات اکتفاء کنند، بلکه باید یک «تجربه» را خلق کنند و به‌ فروش برسانند. امروزه، تعداد زیادی از محصولات متصل به اینترنت وجود دارند که مورد استفاده قرار می‌گیرد و داده تولید می‌کند. به این دلیل، می‌توان این محصولات را رصد کرد، خدمات بیش‌تر به آن‌ها ارائه کرد و در مواقع ایجاد مشکل خدمات پشتیبانی خوب و قابل قبول ارائه کرد.

برای ایجاد این تجربیات، مشتریان باید در جریان این فرایندها قرار بگیرند، و سازمان‌ها باید بدانند که چگونه می‌توانند از ابتدا تا انتهای سفر مشتری، با او همراهی کنند.

هر چه سازمان‌ها از راهکارهای پیشرفته‌تری برای درک مشتریان خود استفاده کنند، انتظارهای افراد در خصوص ارائه‌ی خدمات و کالاهایی که ناظر به نیازهای شخصی آن‌هاست، افزایش می‌یابد. سازمان‌ها می‌توانند این کار را با تقسیم محصولات به بخش‌های کوچک‌تر (ماژول) انجام دهند و سپس محصول نهایی را از طریق بازتولید آن به وسیله این قطعات – که مرتبط با نیازهای مشتری است – فراهم کنند.

این نوع «سفارشی‌سازی انبوه» را معمولاً در حوزه نرم‌افزار و اجزای سرویس (Service Components) شاهد هستیم. سفارشی‌سازی انبوه در صنایع مختلف پذیرفته شده است و با توجه به فناوری دیجیتال این روند احتمالاً سیر صعودی خواهد داشت. برای نمونه می‌توان به لامپ‌های LED سفارشی برای خانه‌ها و کفش‌های ورزشی که به طور خاص برای هر فرد به طور جداگانه‌ای طراحی و ساخته می‌شود اشاره کرد.

با تجزیه و تحلیل رفتار مشتری در شبکه‌های اجتماعی، می‌توان شیوه‌ی استفاده از محصولات و میزان رضایت‌ آن‌ها را پیش‌بینی کرد. سازمان‌ها با اتکا به همین داده‌ها می‌توانند پیش از ایجاد نیازهای خاص یا مشکل برای مشتریان، این موارد را پیش‌بینی کنند.

با توجه به اینکه مصرف‌کنندگان می‌توانند به راحتی به حجم گسترده‌ای از اطلاعات دسترسی داشته باشند و با یک کلیک ماوس سراغ تولیدکننده‌های دیگر بروند، مجبور نیستند بابت محصولات یا خدماتی که نمی‌خواهند یا نیاز ندارند، هزینه پرداخت کنند. در واقع فقط برای چیزی که استفاده می‌کنند، هزینه می‌کنند. این موضوع، بر ضرورت واکنش مناسب سازمان‌ها به این قضیه تاکید می‌کند.

دیجیتال کردن عملیات

فناوری پیشرفته دیجیتال می‌تواند به شیوه‌های مختلف، فرایندهای کسب‌وکار را بهبود ببخشد. برای نمونه، در این فناوری تحلیل کلان داده‌ها می‌تواند فرایندهای لجستیک را از طریق ردیابی مسیرهای حرکت کالا بهبود بخشد و آسان کند؛ از رایانش می‌توان برای یکپارچه‌سازی پلتفرم‌های پردازش‌های تجاری استفاده کرد؛ کارمندان با استفاده از پلتفرم‌های موبایلی قادرند وظایف‌شان را در هر مکان، در هر زمان و با استفاده از هر دستگاهی انجام دهند.

بسیاری از سازمان‌ها به دنبال آن هستند که در فرایندهای مختلف کسب‌وکار خود و در خدمات فناوری اطلاعات‌شان، از این شیوه بهره ببرند. سازمان‌ها از طریق اتوماسیون، استانداردسازی و جهانی‌کردن منبع‌یابی، می‌توانند چابک‌تر شده، نسبت به تغییرات، پاسخ‌گوتر باشند، به شکل بهتر، سودآوری خود را ارتقاء دهند و آن را حفظ کنند. این چابکی ضروری است زیرا رقابت‌های جاری به‌طور فزاینده‌ای به عواملی همچون واکنش‌گرایی، توانایی پیش‌بینی تحولات شتاب‌زده بازار، از طریق دخالت‌های انسانی، هوش مصنوعی و ماشین‌های خودکاری که هنوز توان پاسخ‌گویی کامل را ندارند، وابسته شده است. بنابراین سازمان‌ها باید در انجام کارهای خود، به استفاده از یک شیوه‌ی چابک روی آورند. سازمان‌های فناوری اطلاعات رویکردهای چابک را پیش گرفته‌اند. این رویکرد باعث شده آن‌ها در تولید سریع‌تر محصولات و نیز در طرح تحول دیجیتال موفق باشند. از آنجایی که تولید و عرضه‌ی محصولات و نرم‌افزارهای جدید شتاب بیشتری به خود گرفته است، سازمان‌ها باید بتوانند به همان سرعت و انعطاف‌پذیری، به تحولات و تغییرات ناگهانی تن دهند و خود را با آن منطبق سازند. افزون‌براین سازمان‌ها باید به پرسنل خود انعطاف پذیری و آزادی عمل بیش‌تر بدهند تا آن‌ها بتوانند در هر زمان، هر مکان و با استفاده از هر دستگاهی، وظایف‌شان را انجام دهند.

دیجیتالی کردن سازمان

«زنجیره ارزش» در سازمان‌ها روزبه‌روز یکپارچه‌تر می شود. به همین دلیل کسب‌وکارها می‌توانند بخشی از یک اکوسیستم بزرگ‌تر شوند. این موضوع به آن‌ها کمک می‌کند که خدمات سراسری خود را به مشتریان را با سهولت بیش‌تری عرضه کنند. برای نمونه، شرکت‌های بیمه می‌توانند به هنگام خرابی خودروی مشتری، یک اتوموبیل جایگزین در اختیار او قرار دهند و از طریق این سرویس افزوده، تجربه‌ی مشتری را بهبود دهند.

راه حل‌های دیجیتال باعث می‌شود که بازیگران عرصه زنجیره ارزش با یکدیگر تعامل و همکاری بیشتری داشته باشند. از آن سو، سازمان‌ها می‌توانند خودشان این اکوسیستم را تشکیل دهند، آن را مدیریت و سازماندهی کرده و تعداد قابل توجهی از محصولات و خدمات‌شان را فراهم آورند یا بر یک سرویس جانبی که تجربه مشتری را ارتقاء می‌دهد متمرکز شده و به بخشی از اکوسیستم موجود تبدیل گردند.

سازمان‌هایی مانند Wallmart و ایرباس که خود یک اکوسیستم تشکیل داده، به آن جهت‌ می دهند و خودشان را به عنوان استاندارد زنجیره ارزش صنعت مربوطه تعریف می‌کنند، معمولاً به برترین بازیگران حوزه‌ی کسب‌وکار خود تبدیل می‌شوند.

برای انجام موثر و کارآمد فعالیت‌ها در یک اکوسیستم یکپارچه، کارکنان سازمان باید بر اساس یک شیوه‌ی نوین با هم کار کنند: آن‌ها باید محدودیت‌ها را کنار زده و در بخش‌های مختلف با یکدیگر همکاری داشته باشند و با هدف پاسخ‌گویی سریع به تغییرات مداوم بازار و تغییرات درون سازمانی، از یکدیگر دانش و تجربه بیاموزند.

کارکنانی که در مناطق مختلف پراکنده هستند نیز باید با بهره‌گیری از ابزار همکاری‌های دو و چند جانبه مستندات، ایده‌ها، مخاطبین، تجارب و دانش خود را به اشتراک گذاشته و کسب‌وکاری با ارزش افزوده فراهم آورند.

فرهنگ سازمانی هم باید به سمت یک ذهنیت دیجیتال سوق داده شود؛ جایی که در آن به نوآوری‌ها پاداش داده می‌شود، و می‌توان با تخصیص تجارب دیجیتال، کارمندان را به سمت ورود به دنیای دیجیتال تشویق کرد تا به مرور زمان مهارت‌ها و دانش لازم را کسب کنند.

امروزه تولید محصولات یا سرویس‎های مشترک از یک‌سو و توانایی مشتریان در اظهار نظر و ارائه‌ی پیشنهاد در انجمن‌های آنلاین با هدف بهبود محصولات، باعث شده همکاری دیجیتالی (Digital Collaboration) به فراتر از مرزهای سازمان گسترش یابد. به این ترتیب، مشتریان می‌توانند بر روند توسعه محصول اثرگذار باشند و هم خود و هم کسب‌وکار مربوطه را منتفع کنند.

نگاهی به آینده

شکل دو نشان می‌دهد که چگونه می‌توان روند تحول دیجیتال را در سازمان پیاده‌سازی کرد. به عنوان یک نقطه شروع، این چارچوب و موارد استفاده آن را می‌توان به عنوان یک فرصت دیجیتال در نظر گرفت.

موارد کاربرد این چارچوب عبارت است از ویژه صنایع خاص (industry-specific)، فرا صنعتی (cross-industry) یا مربوط به رشته‌های مختلف (process-specific).

تمام عناصر چارچوب – با هدف شناسایی کامل فرصت‌های دیجیتال مرتبط و توانایی استفاده‌ی کامل از آن‌ها – باید مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد. افزون‌براین برای به حداکثر رساندن پذیرش طرف‌های ذی‌نفع نسبت به تغییرات درون سازمانی، ایجاد سطح بالایی از آگاهی دیجیتال ضروری است.

بر اساس نوع صنعت و کسب‌وکار، نقشه راه دیجیتال می‌تواند مشخص کند که ابتدا کدام حوزه‌ها یا فرصت‌ها باید به بازار عرضه شود. برای این که شرکت‌ها از گردونه رقابت‌ها حذف نشوند، باید شیوه‌ی فعالیت خود در عصر دیجیتال-یعنی دوره‌ای که در آن تغییرات بسیار سریع و پی در پی اتفاق می‌افتد-را بازنگری کنند. شرکت‌هایی که به این مقوله بی توجه باشند، در تقابل با رقبایی که واکنش‌های سریع نشان می‌دهند ناکام می‌مانند.

منبع: Cognizant