چگونه تحلیل‌ها را در سازمان یکپارچه کنیم؟
هوش تجاری در سازمان کارایی، بازده‌ی عملیاتی و فرصت‌های استفاده‌نشده را آشکار می‌کند. هوش تجاری مجموعه‌ای از فناوری‌ها و فرآیندهایی است که به افراد در تمام سطوح سازمان، اجازهی دسترسی و تحلیل داده و در نهایت تصمیم‌گیری های دقیق را می‌دهد.
بدون افرادی که بتوانند اطلاعات را تفسیر کنند و به کارگیرند، هوش تجاری مفید نخواهد بود. به این دلیل هوش تجاری کمتر وابسته به فناوری و بیش‌تر تحت‌تاثیر فرهنگ و پذیرفته شدن به عنوان یک دارایی مهم است. هدف هوش تجاری تسهیل تصمیم‌گیری و تصمیم‌سازی بر اساس واقعیت‌های سازمانی است.
با رقابتی شدن اقتصاد و کسبوکار، موضوع معنا بخشیدن به دادههای سازمانی و تسهیل فرآیند تصمیم‌سازی، موردتوجه کارشناسان فن‌آوری اطلاعات و متخصصان علم مدیریت قرار گرفته است. هوش تجاری یا هوش رقابتی تنها زمانی می‌تواند ارزش‌آفرین باشدکه توسط افراد به درستی به‌کار گرفته شود. در چند سال اخیر در کشور ما پیاده‌سازی سیستم‌های هوشمند رواج یافته است اما مشکلی که در پیاده‌سازی موفق و ادامه‌ی این پروژه‌هادیده می شود، وجود نداشتن ادبیات مشترک بین افراد و نیز عدم استفاده از متدولوژی مناسب در پیاده‌سازی است.
اهمیت افراد و مولفه‌های سازمانی مورد نیاز برای ایجاد یک عملگر تحلیلی موفق
بسیاری از گفتگوها در مورد داده‌ها و تحلیل آن‌ها با تمرکز برفن‌آوری آغاز میشود. در اختیار داشتن ابزارهای مناسب اهمیت زیادی دارد اما بیش‌تر مدیران اهمیت افراد و مولفه‌های سازمانی مورد نیاز برای ایجاد یک عملگر تحلیلی موفق را نادیده می‌گیرند. این رویکرد فرسودگی را به همراه خواهد داشت. در این صورت بینش‌های موردنیاز برای پیش‌برد سازمان به جلو یا الهام بخشیدن به اقدامات برای تحقق اهداف را برآورده نمی‌کنند. این در حالی است که سرمایه‌گذاری‌های انجام‌شده در این زمینه بالاست. با توجه به برآورد شرکت‌های تحلیل بین‌المللی، سرمایه‌گذاری تجاری جهانی در زمینه‌ی تجزیه و تحلیل تا سال ۲۰۲۰ از مرز ۲۰۰ میلیارد دلار خواهد گذشت.
عملکرد قدرتمند، موفق و پایدار تجزیهوتحلیل فراتر از فن‌آوری یا حضور چند نفر در یک سازمان است. داده‌ها و تجزیهوتحلیل آن‌ها ضربان نبض یک سازمان است و در تمام تصمیم‌های کلیدی در زمینه‌های فروش، بازاریابی، زنجیره‌ی تامین، تجربه‌ی مشتری و سایر فعالیت‌های اصلی اثرگذار است.
بهترین روش برای ایجاد قابلیت‌های تحلیلی موثر و کارآمد کدام است؟
از طریق توسعه‌ی یک استراتژی در کل سازمان شروع کنید تا درک روشنی از آینده به دست آورید و میزان دستیابی به موفقیت را اندازه‌گیری کنید. هدف اصلی اجرای تحلیل داده‌ها، تقویت سازمان با وجود افراد مناسب با اطلاعات مناسب است که استراتژی قوی و برنامه‌ریزی شده مدیریت داده‌ها برای پذیرش آن‌ها لازم است.
یک شرکت صوتی تصویری را در نظر بگیرید که با توجه به ماهیت تولیدی و بازرگانی شرکت، مدیریت نیازمند کنترل همه‌جانبه و دید ۳۶۰ درجه از فرآیندهای تامین، گردش انبار، تولید، فروش و… است؛ با پیاده‌سازی راهکارهای نرم‌افزاری دراین مجموعه و تولید روزانه حجم انبوه اطلاعات در سیستم‌های عملیاتی، تهیه‌ی تحلیل‌های مختلف از وضعیت کسبوکار و استفاده‌ی بهینه از دانش نهفته در این حجم انبوه اطلاعات ارزشمند، بیش از پیش اهمیت پیدا کرد. تحلیل این اطلاعات در کنار سایر حوزه‌ها می‌توانست دید جامع و یکپارچه‌ای از کسبوکار را در اختیار مدیران قرار دهد و سازمان را در مدیریت بهتر زنجیره ارزش مشتریان یاری رساند.
وجود یک بستر مناسب برای تهیه‌ی گزارش‌های تحلیلی و مدیریتی در کم‌ترین زمان ممکن و با دسترسی آسان و سریع، از دغدغه‌های شرکت بود. تا پیش از به‌کارگیری هوشمندی تجاری، گزارشها را افراد مختلفی در سطح سازمان تهیه می‌کردند و در قالب Excel برای مدیریت می‌فرستادند، در این فرآیند، شرکت با مشکلاتی هم‌چون به‌روز نبودن اطلاعات، دخالت سلیقه‌های شخصی در تهیه‌ی گزارشها و عدم وحدت‌رویه و قابل اتکا نبودن اطلاعات روبه‌رو بود.
این شرکت برای پاسخ به نیاز خود «هوشمندی تجاری» را به‌کار گرفت. اکنون این راهکار از طریق جمع‌آوری اطلاعات از زیرسیستم‌های عملیاتی گوناگون، بستر لازم برای تهیه‌ی تحلیل‌های مختلف و یکپارچه را فراهم کرده است و درنهایت گزارشها را در قالب داشبوردهای مدیریتی نمایش می‌دهد. هم‌چنین این امکان را برای تصمیم‌گیران فراهم آورده که به‌سادگی در عمق اطلاعات نفوذ کرده و تصمیمات ریشه‌ای بگیرند. در نتیجه، گزارشها و تحلیل‌های مورد نیاز شرکت، به‌روز، با دقت، سرعت و صحت بسیار بالا، در اختیار مدیران و تصمیم‌گیران سازمان قرار می‌گیرد.
با به‌کارگیری انبار داده تحلیلی و یکپارچه‌سازی اطلاعات ، اطلاعات حوزه‌های کاری مختلف با یکدیگر یکپارچه و در یک دیتابیس مجزا تجمیع میشود؛ هم‌چنین در این قسمت اطلاعات بودجه‌ی فروش و تولید براساس گروه محصولات مختلف در بازه‌های زمانی وارد می‌شوند و امکان تحلیل یکپارچه‌ی تمام فرآیندهای کاری سازمان را فراهم می‌کند.
داشبوردهای مدیریتی تحت وب ، تحلیل‌های مورد نیاز مدیران و تصمیم‌گیران را به‌منظور بررسی عملکرد تک‌تک فرآیندها و کل سازمان در اختیار می‌گذارد؛ به این ترتیب در هر لحظه امکان ارزیابی سازمان براساس اطلاعات یکپارچه‌ی حوزه‌های کاری گوناگون فراهم شده است.در کنار فن‌آوری، کلیدهایی برای موفقیت از جمله استراتژی های روشن برای ساخت یک سیستم زمان‌بندی جدید و تعهد در سراسر سازمان باید در نظر گرفته شود که این امر در برگیرنده‌ی تمام بازیکنان، طرفداران، داوران و شبکه‌های تلویزیونی است.
روش رهبری لیگ: شرکت‌ها می‌توانند از روش رهبری لیگ از طریق درک اولویت پیروی کنند تا بتوانند با موفقیت تحلیل را در راس همه‌ی فعالیت‌ها به اجرا درآورند. باید اطمینان داشت که تیم‌های رهبری به‌طور کامل در تعیین و تنظیم انتظارات در سراسر سازمان لحاظ شده‌اند و از اجازه دادن برای تنظیم استراتژی و تصمیم‌گیری در سازه‌های سازمان که مربوط به رویه‌های موثر بر فن‌آوری و مخرب نسخه‌های رقابتی داده و تحلیل آن است، اجتناب کرد.
پرسش‌های مهم: قبل از شروع هر نوع تجزیه و تحلیل اطلاعات جدید باید از خود بپرسید: آیا این هدف به بهبود عملکرد کسبوکار کمک می‌کند؟ هزینه‌ی شروع و بهره‌وری از فرآیند چقدر است؟ استراتژی راهبردی و سرعت تغییرات در بازار چگونه است؟ آیا سهام بازار افزایش یافته است؟ نوآوری موثر است؟ همه‌ی گزینه‌های بالا لحاظ شده است؟
در زمان پاسخ‌گویی به این پرسش‌ها مهم است که تیم‌های تجزیهوتحلیل درک کنند که یک انبار داده نیستند بلکه قابلیت‌های پشت صحنه‌ای برای داده‌ها آشکار می‌کنند. قابلیت تجزیهوتحلیل شما باید عامل کلیدی برای توسعه و اجرای استراتژی کسبوکار داشته و با ارائه‌ی بینش در زمینه‌های کلیدی مانند کارکنان، مشتریان، فرصت‌های بازار نامناسب و روندهای نوظهور در محیط‌های خارجی مشارکت داشته باشد.
تیم‌های رهبری باید درک کنند که شجاعت آن‌ها زمینه‌ساز موفقیت خواهد بود، چون با شروع این مسیر، بینش‌های کسب‌شده از تحلیل داده‌ها اغلب به نیاز به تصمیم‌گیری برای اصلاح مسیر اشاره دارد. رهبران باید با خودشان در مورد تمایلات خود برای درک بینش در مورد تصمیم‌گیری صادق و برای انجام کارهای خود متعهد باشند.
مقاومت فرهنگی می‌تواند مانع بزرگ‌تری نسبت به حالت‌های پیش بینی شده باشد. یافته‌های دو مطالعه‌ی اخیر نشان می‌دهد که تنها ۵۱ درصد از مدیران اجرایی سازمان‌ها از سازمان‌دهی استراتژی تحلیلی پشتیبانی می‌کنند.
براساس برآوردهای گارتنر، پروژه‌های تحلیلی در ۶۰ درصد از موارد تنها باعث اتلاف وقت می‌شوند، بیش‌تر این موارد به دلیل عدم حمایت ساختار یافته‌ی سازمانی رخ می‌دهد و ظرفیت‌های اجرایی هم‌راستا با استراتژی‌های کسبوکار نیستند.
سازمان‌هایی که توانایی‌های تجزیه و تحلیل را در همه‌ی واحدهای سازمانی خود به کار گرفته‌اند، یا به دادههای علمی برای دریافت بینش در سازمان بسنده کرده‌اند، بیش‌تر تمایل دارند از کیت‌های ابزاری فن‌آوری و معماری‌های های شبکه‌ای استفاده کنند اما بیش‌تر فضای درستی برای تاثیر گذاری کارآمد بر روی افراد متخصص ندارند تا بتوانند پروژه های تجزیهوتحلیل خود را راهبری کنند. این مدل‌ها بیش‌تر نمی‌توانند تغییرات تجزیه و تحلیل را محقق کنند.
بررسی دو نمونه
یک شرکت بزرگ را در نظر بگیرید که مقدار قابل‌توجهی از سرمایه‌ی خود را صرف استفاده از زیرساخت‌های پیشرفته‌ی تحلیلی کرده است، بدون در نظر گرفتن دلیل کارآمدی اصلی این نرم افزارها،مدیران اجرایی به تیم فناوری خود اجازهی دسترسی به بسیاری از محصولات را داده‌اند اما هیچ‌یک از آن‌ها دلیل استفاده از این ابزارهای پیشرفته و شیوه‌ی استفاده از آن را نمی‌دانند. اما مدیران پیش از آن‌که دیر شود این مشکل را شناسایی کرده‌اند و ارزیابی‌های کلی از نیازهای سازمانی و بازسازی زیرساخت‌های آن داشته‌اند به شکلی که اعتمادبه‌نفس کافی در پرسنل برای استفاده‌ی کارآمد از این ابزارها ایجاد شده و بستری برای حمایت از تغییرات انتقال ایجاد شده است.
در مورد دیگر، یک سازمان بزرگ خدمات مالی یک زیرساخت فن‌آوری قوی مبتنی بر نیازهای سهام‌داران را به کار گرفته است. اما پس از راه‌اندازی آن، مدیران اجرایی دریافتند که ساختار سازمانی درستی ندارد و افراد نمی‌توانند به‌خوبی از آن استفاده کنند. با شناسایی این نیازها، شرکت قادر به استفاده از زیرساخت‌های بزرگ‌تری برای صرفه‌جویی قابل‌توجه در هزینه‌های عملیاتی خود شد.
بر اساس گزارش KPMGs ۲۰۱۶ CIO تحلیل داده‌ها نیاز به مهارت استفاده از فن‌آوری بر اساس تقاضا در سال دوم دارد اما نزدیک به ۴۰ درصد از رهبران آی‌تی از کمبود مهارت کافی در این زمینه‌ی بحرانی رنج می‌برند. کمتر از ۲۵ درصد سازمان‌ها بر این باورند که دادههای آن‌ها به‌اندازه‌ای بالغ شده است که بتوان در سطح قابل قبولی آن‌ها را تحلیل کرد تا پیامدهای بهبود یافته‌ای برای کسبوکار بر اساس مشارکت دادههای بین‌المللی به دست آورد.
سیستم‌های ساختار یافته، فرآیندها و افراد تخصیص داده شده به تحلیل را می توان به عنوان یک مزیت رقابتی در نظر گرفت اما بسیاری از سازمان‌ها این فرصت بزرگ را از دست می‌دهند. بنا به تجربه‌ی ما، شرکت‌هایی که قابلیت‌های تحلیلی را به شکلی ایجاد کرده‌اند که نیازهای کسبوکار را پوشش داده است، دارای تیمی از مهندسانی است که مهارت استفاده از دادههای عظیم و دانشمندان داده که قادرند بر روی ابتکارات تحلیلی تمرکز کامل داشته باشند است.
اگر چه ساختارها با یکدیگر تفاوت دارند اما یک تیم باید قادر باشد به شکل یکپارچه با تمام ذی‌نفعان شرکت و مشتریان تحلیل ارتباط برقرار کند و به شکل منسجم و هماهنگ با سایر همکاران خود کار کند -کسانی که به طور واقعی چالش‌های تجاری و شیوه‌ی فعالیت کسبوکار را درک می‌کنند- این افراد دید واقع بینانه‌ای دارند و در راستای اهداف استراتژیک کار می‌کنند. تیم‌ها نیز باید حمایت کافی از سوی رهبران اجرایی خود داشته باشند.
در عصری که داده و اطلاعات به عنوان مقیاسی که توانایی آن بسیار بالاتر از قابلیت‌های های ذهنی افراد است، در نظر گرفته میشود، رهبران تجاری نیاز به تجزیه و تحلیل دارند تا بتوانند به تصمیمات مهم اتخاذ شده‌ی خود اعتماد کنند، می‌توان گفت هدف آن فقط کاهش هزینه نیست بلکه امکان رشد در سازمان را فراهم می‌کند. و بهتر است از تجزیهوتحلیل برای پیش‌بینی نیازهای آتی مشتریان استفاده شود.