راکوتن سمفونی: شرکتهای مخابراتی باید مدل کسبوکار صنعت هواپیمایی را در پیش بگیرند!
ICTna.ir – بر اساس یک گزارش، برای حفظ موفقیت کسبوکارها، اپراتورهای مخابراتی باید در مورد مدلهای آینده خود انتخابهای روشنی داشته باشند و یکی از گزینهها، تقلید از تغییرات صنعت هواپیمایی در سالهای اخیر است.
به گزارش گروه اخبار خارجی آژانس خبری فناوری اطلاعات و ارتباطات (ایستنا)، گزارش رشد صنعت ۲۰۲۶ راکوتن سمفونی نشان میدهد که اساساً، شرکتهای مخابراتی با رکود در رشد دست و پنجه نرم میکنند که با تلاش برای همه چیز بودن برای همه مردم تشدید شده است. در عوض، این شرکت فناوری ژاپنی و تازه وارد بازار موبایل توصیه کرد که آنها باید یکی از سه مسیر را انتخاب کنند: تبدیل شدن به یک شرکت خدماتی؛ اتخاذ یک رویکرد اکوسیستمی؛ یا تبدیل شدن به یک ارائه دهنده پلتفرم!
شاید Rakuten Symphony کمتر از پنج سال قدمت داشته باشد و بخش اپراتور تلفن همراه آن هم قدمتی مشابه داشته باشد، اما یافتههای گزارش آن منطقی به نظر میرسد و مورد توجه فعالان حوزه مخابرات قرار خواهد گرفت.
جف هالینگورث، مدیر ارشد بازاریابی در Rakuten Symphony، در بیانیهای که همراه با این گزارش منتشر شد، گفت: «سوال اصلی که اپراتورها با آن مواجه هستند این است که واقعاً در چه کسبوکاری فعالیت کنند.»
او گفت: «بیشتر شرکتهای مخابراتی ساختارهای هزینهای شرکتهای فناوری را در اختیار دارند، در حالی که بازده در سطح خدمات رفاهی را به دست میآورند و هیچ میزان از سرمایهگذاری در شبکه، مشکلی را که هرگز مربوط به شبکه نبوده، حل نمیکند. شما همان چیزی هستید که اندازهگیری میکنید و صنعت هنوز در بازاری که تعداد مشترکین انسانی از رشد باز ایستاده است، معیارهای دوران رشد را اندازهگیری میکند.»
تمرکز بر ARPU و ریزش مشتری در گذشته منطقی بود، اما در بازارهای اشباعشده، این معیارها اپراتورها را به سمت استفاده از سرمایه برای دفاع از قیمتها و در نهایت رقابت برای رسیدن به پایینترین سطح سوق میدهند. راکوتن سیمفونی توضیح میدهد که آنها باید درآمد متوسط به ازای هر کاربر را به طور کلی به عنوان یک معیار کنار بگذارند و در عوض به ارزش طول عمر مشتری، هزینههای جذب آنها و کل فعالیت تجاری یک مشتری توجه کنند.
این گزارش همچنین میگویند که آنها باید کسبوکار خود را حول یکی از سه مدل ذکر شده در ابتدای گزارش، تنظیم کنند، که یکی از آنها برای بازوی موبایل خود موفق بوده است.
راکوتن موبایل به عنوان چهارمین اپراتور تلفن همراه ژاپن در سال ۲۰۲۰ راهاندازی شد و اگرچه نسبت به اندازه بازار، تنها تعداد کمی مشتری جذب کرده است، اما وضعیت مالی آن نسبتاً خوب است: سال گذشته EBITDA مثبت داشت و در سهماهه اول نیز مثبت ماند ، اگرچه هنوز با ضرر عملیاتی مواجه است.
راکوتن خاطرنشان میکند که مدل مبتنی بر اکوسیستم آن «اکنون به بیش از ۱۰ میلیون اشتراک خدمات ارائه میدهد که سودآوری را تقویت میکند، به طوری که ۷۵ درصد از خریدها از سرویسهای ورودی کمهزینه و ۸۵ درصد از کاربران باارزش از داخل اکوسیستم میآیند، در حالی که کانالهای پولی و غیره این کار را انجام میدهند» و هزینههای خرید را از نظر ساختاری پایینتر از ارزش مادامالعمر نگه میدارد.
شرکتهای مخابراتی در سایر نقاط جهان ممکن است این سوال را مطرح کنند که چگونه میتوانند چنین شاهکاری را بدون اکوسیستم عظیم تجارت الکترونیک راکوتن که پشتوانه آنها برای ارائه مجموعهای آماده از مشتریان است، تکرار کنند؛ این گروه ادعا میکند که ماهانه حدود ۴۶ میلیون کاربر فعال در زمینههای خرید، پرداخت، بانکداری، سفر و غیره دارد. اما راکوتن پاسخی دارد.
این گزارش با اشاره به همکاری دلتا با امریکن اکسپرس به عنوان نمونه توضیح میدهد که جنگ قیمتها در صنعت هواپیمایی ایالات متحده آمریکا، شرکتهای هواپیمایی را به سمت پذیرش برنامههای وفاداری و تأمین مالی مشترک سوق داده است؛ این همکاری سال گذشته ۸.۲ میلیارد دلار به این شرکت هواپیمایی درآمدزایی کرد و هدف نهایی آن ۱۰ میلیارد دلار در سال است.
این شرکت اعلام کرد: «راکوتن با موفقیت از یک راهکار مشابه در حوزه موبایل استفاده کرده است» و معتقد است که سایر اپراتورها نیز میتوانند با قراردادهای مشارکتی هوشمندانه، همین کار را انجام دهند. در این گزارش آمده است که اپراتورها میتوانند در صورت عدم توانایی در ساخت سرویسهای مجاور، در آنها مشارکت کنند، اما چنین قراردادهایی باید به صورت سهم درآمدی تنظیم شوند.
اپراتورها مدتهاست که برای رشد، بازارهای مجاور را بررسی کردهاند و در بیشتر موارد موفقیت خاصی کسب نکردهاند، اما مسلماً این نباید مانع از تلاش مجدد آنها شود.
راکوتن گفت، اگر آنها از چنین مسیری اجتناب کنند، میتوانند ایده تبدیل شدن به یک شرکت خدمات عمومی را بپذیرند، اما باید ساختار هزینه را درست تنظیم کنند.
در این گزارش آمده است: «شرکتی که در مقیاس یک شرکت فناوری سرمایهگذاری میکند و در عین حال درآمدی در سطح شرکتهای برقآبی ایجاد میکند، نه یک شرکت برق خوب است و نه یک شرکت پیشرو در فناوری. این شرکت، اپراتوری با دو مدل کسبوکار ناهمسو است که ترازنامه مشترکی دارند.»
در این گزارش آمده است که اپراتورهای خدمات شهری، از جمله به عملیات شبکهای خودکار و خروج از مجاورت محصولاتی که بازده واقعی ایجاد نمیکنند، نیاز خواهند داشت. پراتورهایی که در اینجا موفق میشوند، بیشتر شبیه صندوقهای زیرساختی با توافقنامههای سطح خدمات خواهند بود تا شرکتهای فناوری.
گزینه سوم و آخر این است که اپراتورها خود را به ارائهدهندگان پلتفرمی تبدیل کنند که از اپراتورهای متخصص و MVNOها پشتیبانی میکنند، یا همانطور که راکوتن میگوید، در تب طلا به تولیدکنندگان بیل تبدیل شوند. به این ترتیب میتوانند خدمات تخصصی را به بخشهای بالقوه پرسود بازار ارائه دهند.
همه گزینهها برای اپراتورهای مخابراتی آشنا هستند، اما اکثر بازیگران این صنعت تمایل دارند که با اکراه استراتژی جدیدی را اتخاذ کنند و همزمان به آنچه همیشه انجام دادهاند، پایبند باشند. اما راکوتن از آنها میخواهد که اگر میخواهند پیشرفت کنند، انتخابهای دشواری داشته باشند.